某电器公司CIS规划前奏(41页).ppt

应用上的混淆源于思路上的混乱 理清思路，我们需要做以下探讨 市场简述 变革下的锦力 企业战略 营销体系 品牌结构 销售组织 CI导入进程 VI基础 市场简述 电工市场规模不下百亿元。高、中、低档产品的市场份额各为20%、40%和40%； 电工产品的客群可以分为工程市场与零售市场两大块，两者购买模式存在很大差异，近年来零售市场增长较快； 市场简述 消费者选购电工产品的主要参考因素：美观、安全、耐用、节能； 电工产品越来越象是一种“装饰品”而非“技术产品”。 电工产品代表一种新鲜、时尚生活方式，消费者希望面对一个内涵丰富的品牌。 消费者对咨询、安装、售后服务提出更高的要求； 市场简述 竞争对手洗牌： 产品线扩张与产业多元化； 抢占零售终端； 销售体系的整合； 抢占中低档市场； 洋品牌的进入； 变局下的锦力 应对环境变化，需要做的技术性调整： 产品的创新—加强人性化的设计。 价格的调整—田忌赛马、抢占中低档市场。 服务的提升—必须强化面向客户的分销服务。 品牌的提升—丰富理念，强化个性，积累品牌资产。 变局下的锦力 但仅仅进行技术性的调整是不够的，因为市场面临的是一个： 大变局 目前对于锦力而言，体制性的问题已经浮出水面。 变局下的锦力 变局下的锦力 对策： 应对变局，实施企业战略调整与营销体系创新。 企业战略 客观性； 差异型； 长远性； 可行性； 适用性； 企业战略 我们将民用电工业的主要产品概括为以下三类： 电工类——开关、插座、布线等； 照明类——灯头、灯管、灯泡、灯架、浴霸等； 智能控制类——门铃、小区监视系统、综合布线系统、智能家电控制系统等； 我们的产品线，已涉及到三个领域，尤其在电工类产品线最为完善； 企业战略 但与竞争对手相比显得单薄，缺乏潜力： 企业战略 因此，我们急切需要完善目前的产品线，同时，也必须规划一个面向未来的增长点，即考虑多元化发展： 企业战略 因此，我们初步建议选择发展四大产品线： 安全电工 绿色照明 智能家居 迷你家电 企业战略 竞争对手对其事业领域的界定： 企业战略 事业领域： 人居科技（人性化的建筑电气科技） 人体工程学的设计，更简便 个性化的设计，更美观 多重保护，更安全 企业使命： 引领现代居室文明 企业战略 企业核心精神： 海纳百川、精益求精 做人崇尚海纳百川——开放自我、胸襟广阔 做事崇尚精益求精——对高标准的不懈追求 企业战略 品牌结构 企业事业领域结构细分 品牌结构 品牌角色 锦力——企业商号、拥有在行业渠道中的知名度与美誉度、人居科技理念的倡导者； 松可——主打品牌、拥有广泛的知名度与美誉度、高档品质的中高价产品、唯美主义的典范、丰富的产品选择； 曼科——价格型的侧翼品牌、拥有区域性的知名度、中档品质的中低价产品、实用主义的典范、有限产品选择； 奇美——小家电市场的拓展品牌。 品牌结构 子品牌 由于松可品牌下的产品线过宽，考虑产品线管理、以及产品延伸与换代的需要，建议采用子品牌来保持品牌与产品之间的联系。 品牌结构 松可品牌维度 属性——高品质的、工艺严谨的、精美、 利益——赏心悦目、舒适、可靠 价值——高品位、个性化的选择、唯美主义的典范 理念——秉承人居科技的理念，倡导艺术的、人文的、现代的生活方式。 调性——自然、绿色、温馨 用户——受过良好教育、收入令人羡慕、拥有不凡品位、懂的享受生活的现代家庭。 品牌结构 曼科品牌维度 属性——专业的、耐用、物美价廉的 利益——实用、节能、可靠 价值——精明的选择，实用主义的典范 用户——一般普通居民家庭。 销售组织 销售组织 不分——产品、市场的重合度高，或规模不支持； 分——产品、市场的差异度大，或规模大，具体的分法如下： 考虑产品划分——当产品间差异显著时； 考虑地理区域划分——当区域差异性大时； 考虑顾客群划分——当顾客群差异性大时； 考虑职能划分——当部门职责具备多重性时； 考虑过程划分——当作业流程涉及多个不同环节时； 销售组织 锦力企业的销售特点： 从销售角度来看，产品的差异性不大，其流通渠道大体一致； 分销区域广，各地对产品的需求、选择差异性大； 存在两个具有显著性差异的细分市场； 市场的发展，一线销售的职能正在多样化。 销售行为处于整个营销过程的末端，具有短平快的特点。 销售组织 思路： 顾客群部门化 +地区型分部 +职能型分工 +结果导向的绩效评估 销售组织 真正的顾客导向—顾客群销售组织的意义： 销售组织真正的权力是由顾客赋予的。 准重顾客选择的权利 80/20法则的应用——关键客户管理 向客户关系管理CRM过渡 营销体系 “1234”战略组合 搭建一个统一的企业管理平台：锦力企业 搭建两套面向不同客群的销售系统平台：工程市场、零售市场