物流组织与绩效评量(29页).ppt

第十一章 物流組織與績效評量 壹、前言 貳、物流組織的發展 參、物流績效評量 肆、作業基礎成本制 (Activity-based Costing Method) 前言 多變化的企業環境造成多種物流組織型態，使得組織課題不易精確的描繪。同時，促使物流管理績效之評量更為不易，而需藉由更完整的評量系統加以彙整相關資料，以即時反應物流績效水準，供管理改善與決策之需。 資訊革命促使物流經理人重新思考傳統組織理論 物流組織的發展 物流組織的發展過程可以下圖說明： 第一階段功能群組（西元1950－1960） 高階主管相信物流功能整合將帶來績效的改善。 就傳統組織架構下，將物流作業功能予以群組。採購面與實體流通面則尚未加以整合。 在行銷部門中將物流作業群組成一實體流通課；在製造部門中將物流作業群組成一物料管理課。原來大組織結構未做改變。 圖11-3以一圖例說明之。 第二階段功能群組（西元1960－1970） 第一階段功能群組經驗及成本效益帶動了第二階段物流功能群組的企業組織變革。 企業視其產業特質往往將物料管理（如食品製造業）或實體流通的物流功能群組提升其組織位階，而與行銷、製造及財務部門同等。其目的一般如下： 1. 增加物流的策略影響力。 2. 更有效發展物流成為企業核心能耐。 時下，許多企業多半已採用此種物流組織，預期也會成為企業最常採用的物流組織方式。 圖11-4以一圖例說明之。（將實體流通組織位階提升） 第三階段功能群組（西元1980年代） 第三階段功能群組嘗試將所有物流功能與作業群組於一部門，由一高階主管負責。迄至目前，採用此種物流組織的企業仍相當稀少。此種物流組織期透過單一權責與指揮體系有效整合物料採購、製造支援及實體流通的物流過程，增強企業物流能耐。資訊技術的發展更促進第三階段物流組織有效建構。 圖11-5以一圖例說明之。 第四階段 程序功能整合 僅將物流功能群組於一部門，不一定能達成物流整合的目標。因此必須實質上整合物流作業，亦即物流程序的整合，才能更有效提高物流績效。 程序整合組織模式特性： （Ostroff / Smith模式, Fortune, May 18,1992, PP. 91-98） 1. 權力下授到第一線，形成自主性工作團隊。 2. 管理程序而非功能將改善生產力。 3. 可整合組織各層次的準確資訊必須能快速地傳遞到組織各單位。 以程序進行物流管理的挑戰 1.物流經理必須從顧客的角度來思考，任何物流程序的作業必須為顧客創造附加價值，才有存在的意義。 2.以程序來管理物流活動的挑戰乃必須將完成物流活動所需的所有技能即時有效的整合，不論這些技能是屬於那個功能部門的專長。 3.在程序內完成的工作應能激發出綜效。 第五階段 程序資訊整合 資訊技術的進步，使得許多物流程序中的作業可透過資訊的電子網路（electronic network）予以有效整合。 彈性物流組織（Disposable Logistics）。 　 這種彈性物流組織可依物流任務特性迅速組成一最佳物流團隊，實務應用的領域包含：特案促銷、季節性產品、新產品開發與介紹等。 物流功能再分離的說法主要認為物流績效的有效協調不一定需由一集權式物流組織來管轄所有物流功能。然而也有許多反對的意見，最主要者為： 1.物流功能再分離可能會回復到離散式物流組織，導致物流程序無法有效整合。 2.物流作業所必要的規模及範疇經濟將喪失。 3.假如相似的物流工作分佈到不同的需求組織而無正式回饋機制時，反將降低工作的標準化及簡單化。 物流組織的發展 影響物流組織發展的新觀念 結盟管理 變革管理 生涯與忠誠度 影響物流組織發展的新觀念 1. 直線與幕僚的區別 2. 集權與分權 3. 組織結構的壓縮與扁平化 4. 由矩陣式到水平式組織結構 5. 灌能（Empowerment） 6. 團隊 (Team) 7. 學習 結盟管理 三大步驟及相關注意事項： 1.開啟一項結盟關係 (Initiating an alliance) ２．推行結盟關係 ３．維續良好結盟關係 變革管理 變變革管理(change management)是物流經理必須具備的一重要技能。決定甚麼須要變革、實際去推動變革，均為變革管理的重要工作，但往往沒有一既定的公式可以套用。 物流經理必須面對三種基本型態的變革： 1. 策略性變革 2. 作業系統的修訂 3. 人力資源及組織結構的變革 生涯與忠誠度 員員工對組織或組織對員工的忠誠度，有下降的現象。而相當大的程度是受產業組織大變革的影響。 如何面對忠誠度下降的問題？ 1.就物流組織而言，其必須投資於人力資源的在職教育，使員工的技能得隨時代的需求而跟得上，進而留住優秀的員工。 2.就員工而言，如能不斷學習，擴增