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浅谈质检信息化工作中的项目管理 质检信息化工作主要分两大类：一类是建设工作，主要包括应用系统、软硬件平台以及网络基础设施建设;另一类则是维护工作，主要包括已建应用系统、软硬件平台以及网络基础设施的运行维护。一般而言建设工作很容易是作为一个项目来运作管理，而实际上每一项具体的运维工作也是有明确的目标、成本要求且存在生命周期，所以也可以作为一个项目来进行运作管理。因此质检信息化的绝大多数工作都可以用项目管理理论来加以指导和规范。 　　项目管理的主要内容包括两个层次(机构层次、项目层次)、四个阶段(概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段)、五个过程(启动、计划、执行、控制、结束)、九个领域(范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、集成管理)、42个考核要素，这里结合质检信息化从项目管理的三个点来谈一些看法。 　　项目目标的确定 　　从宏观上讲质检信息化的项目目标是服务于质检的战略目标的，大多数情况也是由其直接或间接分解出来的，也是比较容易确定的。比如政府网站承担着质检提供公共服务的目标，电子检验检疫就是要直接服务于质检提速、减负、增效、严密监管的目标。 　　从微观上来讲，也就是从操作层面上来看，一些质检信息化的项目目标是难以确定的，突出表现在业务应用软件的建设目标上。主要是项目的内涵和外延不确定(需求不明确或常常变动即一会儿一个新想法)，再加上项目时间不确定(为了尽快见效就要赶工期)。这其实并不符合项目管理的要求，所谓项目管理比较通俗地讲，就是在一定的资源(包括人力、物力等)、成本(包括金钱等)和时间内安全地完成符合质量要求的项目。也就是说项目是具有多重明确目标的，如时间目标，质量要求目标等，如果这些目标不明确或常改变也就意味着项目本身不可控从而变得无法管理，项目失败的风险也就增加了。 　　所以明确质检信息化项目的操作层面的目标是做好项目管理的第一步，首先要明确这些目标的前提和依据，特别是信息化项目存在技术路径的依赖性，与原有系统的关联是影响项目目标的重要因素;其次要优化目标，要对所有目标进行评估、比较、优化，由于项目投入的资源有限，所以不可能实现所有目标，应该要分清主次，要有先有后地实现;第三既要权衡利弊(比如可以利用SWOT决策分析法确定目标的利弊)，也要协调项目有关方的利益(如在信息化项目建设中尤其要协调好业务司局的利益。) 　　项目组织的建设 　　大多数项目的组织往往是一个团队，那么项目组织的建设实际就是选什么样的人去做项目。项目的组织结构有三种：职能式组织、项目式组织和矩阵式组织，质检信息化目前比较大的项目基本上是矩阵式组织，即从各职能部门抽调人员组成项目组，项目完毕后回到自己所属的职能部门，一个人可能被分配到多个项目中。通常情况下，大多数项目组成员只是抽有限的时间在项目上工作，所以属于弱矩阵式组织。笔者认为，做好质检信息化项目操作层面的组织建设应该注意以下几方面的问题： 　　(一)要有核心竞争力。无论承担项目的是一个什么样的团队，实际上就是一个组织，它应该具备完成这个项目的核心竞争力。而实际工作中，项目组往往成了各个职能部门民主参与的代名词，一个部门派一人，没得挑!而不是从项目本身的实际需要来挑选合适能力的人组成项目组。 　　(二)要有合格的项目经理。这里的项目经理实际上就是操作层面上的项目领导者，项目经理并不是只学过项目管理理论知识的人，需要有这个项目领域的实践经验和专业知识，既要在负责项目的高一级领导面前当专家，还要在项目操作层面的技术专家前当领导。作为项目组的核心人物，能够将其隐性知识转化为项目组的知识，具有先于别人发现项目所存在的问题和风险的能力尤为重要。 　　(三)要有良好的约束激励机制。无论是作为组织的项目组，还是作为项目组的领导者或成员，都需要有制度来进行约束和激励。因为他们既是项目风险的控制者，也是项目风险的制造者。在实际工作中，由于制度安排不到位，也就是木桶的箍不合适，无论是项目组(木桶)还是每个成员(组成木桶的板)都不能很好地发挥作用。比如在项目建设的全过程中，对项目组成员进行量化的绩效考评，要解决项目组人员人浮于事、无所事事，也作为以后项目组人员选拔的依据，避免滥竽充数的现象。 　　项目计划的制定 　　计划本身是没有什么用的，关键是制定计划的过程，使得我们清楚地确定了项目的每个任务细节，从此有了管理和控制的基准。针对制定质检信息化操作层面上的项目计划，笔者认为应该注意以下几点： 　　(一)项目计划的参与性。首先要保证具有决策权和经验的计划实施者就是计划的制定者，切忌不参于项目实施的人员(包括领导)给参与项目实施的人员制定项目计划(如确定时间进度)，其次要争取尽可能多的项目参与人员参与计划的制定，保证计划的全面性。 　　(二)项目计划的完整性。我们通常制定