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地产KPI词典 编号 指标名称 指标定义或计算公式 计分方式 控制公司现金流，保证公司正常运行，提高资金利用效率 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 按时下达月/年动态财务预算，提交预算执行分析报告 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 投诉曝光量 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的扣2分/起，轻微影响的扣2分/起 及时完成部门职责范围的合同审核或签订工作，确保责任范围内合同条款严谨，防止风险 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 公司部门间的工作配合程度（人力资源部每季末组织各部门进行内部客户满意度调查） 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 优化部门内的业务流程，并被采纳，产生效果 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量，一次加2分 授课计划完成率 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总分中直接扣除1分 提交计划、绩效计划的质量：没重大漏项、项目定义与要求清晰可衡量 即甲供材料合格率达到100%，如电梯、铝型材、进户门、外墙面砖等 按照计划规定，组织建立供应商管理体系，并对供应商进行评价、考核，组织完善供应商资源库 执行动态成本管理，每月5日前发布各项目上月动态成本报表，并在月报中发出成本预警 不计权重，发现未及时签结现象，每出现一次，扣2分 及时发现、纠正项目变更、签证、结算中的错漏项、虚报及误差超过合理范围的造价错误，确保对现场项目开发成本支出的有效控制 及时发现、纠正项目部变更、签证、结算中的错漏项、虚报及误差超过合理范围的造价错误，确保对现场项目开发成本支出的有效控制 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量，一次加2分 工程质量满意度 客户对工程质量的满意度(满意度调查) 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 分户验收一次合格率 　分户验收一次合格数/验收总数×100% 每月组织公司工程质量安全联检，并按时提交《项目管理联检月报》 未检查，得0分，检查则按四级分类法评价《项目管理联检月报》质量状况，即：超出要求5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 因处理不当或响应不及时，造成危机事件处理不当，导致影响扩散 培训计划完成率 非此即彼法：完成全部计划得权重分，否则为0 按时完成，每延迟一项扣2分，扣完该项目权重分为止 按时完成公司及组织各部门完成其年度计划、月度计划的编制，按时完成计划协调会的组织与计划的下发工作；季度、半年、年度按时提交计划总结报告，并组织召开公司半年度与年度总结会 按照计划规定，组织对规划设计单位进行评价与考核，并完善合作单位资源库 不计权重，产生严重影响（影响一二级节点）的扣5分，一般影响扣2分 进行标准化产品研究，并建立产品库 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 按照项目节点计划，按时完成的设计一二级节点数/本周期应完成的设计一二级节点总数×100% 加分项，每项加5分 不计权重，相关部门或公司高层提出质量投诉，并经确认属设计管理部原因造成，每发生一次扣2分 对项目部的重大技术问题及时组织研究、制定解决方案，并指导实施 不计权重，处理不及时对项目进度产生重要影响的，扣5分，处理方案不合理或解决效果不佳，扣2-5分 按当期计划 积极参与公司人力资源部组织的当期各项企业文化活动 部门业务创新管理 (实际责任成本发生额/本周期责任成本总额)×100%-1 当期主动流失（不含公司或部门淘汰）的本部门主管以上核心员工数 计划管理状况 按时提交部门计划、绩效计划、总结的状况 销售收入 准确及时编制营销报表，并按时提交 搜集公司发展目标区域内的土地信息，建立并维护公司土地信息库 定期进行行业政策的搜集，并编制信息月报 非此即彼法：完成得权重分，否则为0 交付后工程质量的有效投诉户数/总交付户数×100%（不含入伙3个月后维修投诉） 衡量集中入伙过程中客户的收房情况； 收房客户数/参与收房客户数×100% 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的扣2分/起，轻微影响的扣0分/起 工程管理部对本项目部的综合管理检查得分 不计权重，特大故事扣20分，重大事故扣10分 项目施工节点计划完成率 会议、活动组织中存在重大的疏漏或安排不当， 造成不良影响的，视严重程度一次扣除权重分2-5分 固定资产台帐完整，保证固定资产的良好使用状