中国住宅总公司员工职业发展管理办法.docVIP

ZZ 员工职业发展管理办法 目 录 第一章 总则 1 第二章 发展通道 1 第三章 组织和管理 2 附件1：员工能力开发需求表 5 附表2：员工职业发展规划表 8 第一章 总则 适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。 原则 员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章 发展通道 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。 根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副部长/副主任级以上管理人员。 技术职系：适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 销售营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。 财会职系：适用于从事财务类工作的人员。 行政事务职系：适用于从事行政事务工作的人员。 工勤职系：适用于技术工人。 每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。 员工发展通道转换 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过经理办公会讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。 如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 确定新进员工级别 公司新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论后决定，人力资源部将讨论结果通知本人。 第三章 组织和管理 公司帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展： 公司成立员工职业辅导委员会，由部门主要领导（正副职）组成。 部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人。 辅导人要帮助员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 在下一年度职业发展目标与方向制定之后，职业发展辅导人起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。 人力资源部负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。 员工的职业发展主要包含以下几个方面： 1．成长策略：在现职中发展，学习更多的专业知识并承担更多的责任。 2．缩减策略：在现职中减少部分业务与责任。 3．多样化策略：除现职外兼任其他任务。 4．整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务。 5．转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域。 建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。 公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。 公司将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。 人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。 保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。 员工技能通过聘任职称衡量。聘任职称参考外部职称与员工绩效表现，对绩效表现好的员工列为破格聘任的对象，对绩效表现不佳的员工列为降级聘任的对象。 各类人员均须按照年度考核结果进行级别晋升或降级。 晋升条件（满足以下条件之一即可）： 连续两年内考核结果为一“优”一“良”或以上； 连续三年年度考核结果为“良”。 注：每晋升一次便重新开始计算。 降职条件（满足下列条件之一即可）： 年度考核结果为“不合格”； 连续两年年度考核结果为“基本合格”。 建立职业发展档案。 职业发展档案包括职业发展规划表，能力开发需求表（表格见附件）以及考核结果记录，其作用分列如下： 每次培训情况记录在《能力开发需求表》中。 晋升、晋级