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ＣＦＯ实战-全部推进精益管理工作 作为企业CFO，王鹤飞点燃了上任后的三把火：建立适合企业自身特点的绩效评价体系、内部控制体系和财务集中管理体系。经过五年的持续改善，中种集团自2008年至2011年，销售收入复合增长率达到21%，利润复合增长率达到50%，应收账款占收入比从51.5%下降到0.4%，存货周转率提高了2.79倍，总资产规模增加了2.6倍，净资产规模增加了5.8倍，资产负债率由70%下降为44%，这些变化的数字背后与企业的战略决策和管理改善息息相关。 方向正确等于成功了一半，企业的成本控制也是如此。根据企业战略目标确定企业的成本控制目标，制定成本控制战略非常必要。“企业在制定目标成本时首先要结合企业的盈利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，企业的成本控制战略是公司战略的重要组成部分，它不是一个人或一个部门的事情，必须在公司的决策层、管理层引起足够重视，并率先推动；企业成本控制战略也不是单纯的量化数字，它包含了全产业链的过程规划和管理，要有周密的组织和实施方案；企业成本控制战略也是基于外部竞争的战略，通过对竞争对手成本构成要素的分析和比较，找出自身的差距，并加以改进。因此要把目标成本层层分解到每个部门甚至到每个员工。”王鹤飞强调全员成本控制的重点在于执行到位。 相对于日本企业一直推行的精益管理策略，中国企业长期以来的粗放管理正是导致成本控制不能有效形成企业核心竞争能力的软肋。如何实施精益管理，一直是王鹤飞在“充电”时对中种公司的最多思考，相对于优秀的企业而言，中国种业在生产效率、产能转换、管理成本等很多方面存在着浪费。“很多企业认为未来人力成本提升的压力、原材料价格提升的压力以及研发的成本压力很大，但是这些成本其实都可以消化，只要企业持续地改善生产力，杜绝一切浪费，这些价值就会被释放出来，关键是企业内部成本控制的机制是否有效。” 中种公司目前在全系统范围内推进精益管理工作，目标就是“提高工作效率，杜绝和避免浪费，降低企业运营成本，提高经济效益”。从公司的管理层，到每一个普通员工，都会围绕自身工作，查找不足和确定需要改善的问题，并根据问题的难易程度，逐级向上汇报并制定改善方案，从而确定公司级、部门级或员工级精益项目，每周、每月和每季度都会根据项目的完成情况，进行“精益之星”的评比和奖励活动。经过连续三年的活动实施，公司内部组织效率提高了50%，无效劳动减少了80%，通过工艺改进生产损耗降低了60%，2011年企业经营利润较2010年增长了近60%。 从2007年到2012年短短五年，中种公司经历了止血、造血和发展三个阶段。2008年初公司开始实施以财务管理为核心的管理改善工程，推进前、中、后台分离制衡的内控机制体系建设，剥离了非核心业务和相应机构、人员、资产等，使企业轻装上阵，公司当年即实现扭亏为盈，极大激发了员工的工作热情。此外公司坚持矩阵化管理架构，推行绩效评价体系实施，并通过实施信息化建设，提高决策效率，降低经营风险，“应该说公司这几年的利润，全部是有经营活动现金流作保障的，资金盘活了，企业就有了旺盛的生命力，持续发展就不再是一句空话。”王鹤飞感到十分欣慰。 财务集中管理使公司原本分散的资金资源得到了有效利用，中种公司各下属企业都在集团的财务公司开设有集中账户，超过100万元的对外付款还需要获得总部的批准，财务公司统一负责各下属企业的对外结算工作，增加了企业与银行间的谈判筹码，结算费率下调，融资成本降低，资金的使用效率提高，财务费用随着企业经营规模的增长不增反降。2007年王鹤飞接手中种公司时，每年的财务费用高达1000多万元，经过五年的资金集中管理，公司的财务费用下降到了不足300万元。对应收账款的管理，集团规定不能超过税前利润的3%，中种公司通过对客户实行授信评级，防范客户风险，有效降低了应收账款规模；此外中种公司还建立了内部绩效评价体系，通过实施平衡计分卡，使公司的当期经营指标和长期发展目标紧密结合，促进了公司的良性经营和可持续发展。 在王鹤飞看来，制约企业健康发展的瓶颈在于企业自身存在的短板。中种公司在每个季度都会召开业绩评价分析专题会议，即充分肯定各经营单元取得的成绩和亮点，又深刻剖析存在的问题和差距，并确定企业亟需改善的最薄弱环节，从而把坏事变成好事，这样坚持下去，企业内部就会形成一种追求卓越的企业文化，员工也会从被动地接受管理到主动的推动管理，企业的管理也就不再是一件很难的事情了。“就像台塑集团创始人王永庆先生所提倡的‘止于至善’，在企业生产经营中的各个环节节点反复检讨、反思、改善，唯有如此，中国种业才能在世界农业舞台上走得更远。”作为企业内部管理变革的主要推动者之一，王鹤飞期待的是未来能让自己的眼界更宽些，至少在认识上能够