什么样的学校管理是“有效的”.docVIP

什么样的学校管理是“有效的” 来源：中国教育报 作者：安文铸 ? 教育（学校） 管理的基本矛盾是“管理资源（人、财、物、时间、空间、信息） 的有限性和提高教育效益的矛盾”。这一基本矛盾是教育管理学学科的逻辑起点。教育、教育管理的根本特征之一是“长周期、迟效益”。所谓教育效益是指， 当把各级教育培养出的各类人才， 在其受教育之后被投放到经济领域时， 以“人” 为载体的“教育” 对经济发展、社会进步所提供的贡献。美国著名经济学家、诺贝尔奖获得者西·舒尔茨在研究了美国110年经济发展的各种制约因素后， 提出了教育投资是一种教育资本， 定量地给出了美国整个教育的收益率和“教育资本” 这个“生产要素” 在国民收入增长额中所占的比例， 约为33%。教育的效益是一种“迟来” 的效益， 用急功近利的思想方法是理解不了教育效益的。“学校效能” 这一概念起源于1964年美国学者詹姆斯·科尔曼的相关研究， 上世纪90年代国内学者开始引介有关成果，于是形成了一股“学校效能” 热。文献研究表明， 迄今为止， “学校效能” 这一概念尚未有统一的、准确的、权威性的界定， 使用这一概念的层次和切入点亦大相径庭， 甚至远离了创始人科尔曼的出发点。这就是说， “学校效能” 一方面是一个尚不成熟的概念； 另一方面是以学校办学过程和结果为研究对象的。因此， 它是从属于“教育效益” 的一个子概念。在这种情况下来研究“有效学校” 似乎是相当困难的。在教育（学校）管理中， 无论是为了提高“迟来的” 教育效益， 还是为了提高学生在校学习期间的“学校效能”， 笔者以为， 只有从学校管理的实践入手， 以“提高学校管理的有效性” 这一总题目为研究的价值取向， 才能比较容易地找到切入点， 也才能对提高学校管理水平发挥实际的推动作用。本文的若干思考便是在上述总观点下形成的， 试图寻找学校有效管理或提高学校管理有效性的基本要素。 抓住学校管理的基本矛盾 几十年以来， 教育管理领域形成了诸多或者自身提升的， 或者从企业管理迁移来的管理思想， 但为什么校长们在培训中不爱听、听不懂， 觉得离学校管理实际很远呢？ 关键在于我们未能强调校长在实操层面如何充分利用、合理组合有限的人、财、物、时间、空间、信息等管理资源， 尽可能地提高管理效益。特别是在学校规模变得越来越大以后，当我们说教育管理资源总体上仍然紧缺的时候， 事实上却存在着资源的惊人浪费。建一所学校， 动不动就是上百亩地、几亿元投入； 一所高中的规模竟可达到105-120个班， 场、室重复建设， 设备设施重复购置， 管理不能到位， 对学生难以做到关注全体……这样， 还有效率、效能、效益可谈吗？ 事实上， 校长管理一所学校， 首先要对人、财、物等资源进行整体运筹、优化组合， 采取有效措施， 实现人尽其才、财尽其利、物尽其用， 创设1＋1＞2的效应， 才能论及学校的效能、效益、效率。确定有效的学校目标学校是一个系统， 任何系统都是目标系统， 任何系统行为都是一种目标行为。一位校长接手一所学校后， 要为学校制定1年、3年、5年、10年发展规划，校长自身还要有“任期责任目标”。问题在于， 从有效管理的角度讲， 什么叫“目标”？ 目前， 在中小学的学校目标定位中， 有许多空泛的表述， 诸如“创一流”、“创全国名校”、“与国际接轨”。这些提法除具有鼓动性之外， 很难操作、落实和检验。确定一个有效的学校目标，除发展规模外， 主要是教育、教学的育人目标， 这是校长实施有效管理的依据。事实上， 学校目标是在一个可能性空间中的动态目标， 它应该具有如下特征：政治和政策的制约及依赖性； 可达成性即可实现性； 激励性， 即必须经过全校师生员工努力奋斗后才能达到的高标准目标追求； 可检测性， 包括量化的指标检测和定性的评价标准； 相对稳定性，即不能朝令夕改、变来变去。学校目标应是一面旗帜、一篇宣言书、一个动员令。不同地区、不同经济发展水平、不同的学校历史和不同的学校现状都会直接制约和影响着学校的目标定位。因此，有效的学校目标一定不能一般化， 不能急功近利， 不能追求时髦。 建立有效的学校组织 学校组织是有效管理的机构支撑。传统的中等规模学校组织包括正、副校长为代表的校级领导， 由德育、教务、总务三大处室构成的中层职能部门， 下设学科教研组和年级组， 形成了一个层级结构。近年来， 随着学校布局调整的实施， 学校规模越扩越大， 于是， 校级领导和中层职能部门通过增加职数形成了一个庞大的学校行政班子， 职能部门之间的不协调导致了学科组、年级组、班级管理的不协调。规模型学校如何实现学校组织的变革成为实施有效管理的重要切入点。根据大规模企业管理的经验， 构建“扁平型组织机构” 的理念似可迁移到学校管理中。扁平型学校组织具有下述特征：(1)校长决策、职能部门协调、年级组执行