浅析网点综合化与商业银行经营管理模式转型的关系.pdfVIP

现代经济信息 浅析网点综合化与商业银行经营管理模式转型的关系 蒿　晴 中国建设银行北京市分行 摘要：在金融业的销售终端即网点开展综合化建设，使网点摆脱条线化管理的束缚，充分释放网点资源，使经营决策部门可以更快捷 地向销售终端投放新产品，并更加灵活的调整销售策略。最终将网点建设成为“全能银行”的综合销售平台和产品展示平台，形成综合化 经营优势，满足客户日趋多样化的金融服务需求。而要实现经营模式的转变，关键是要将网点从业务条线管理剥离出来，实现全行共享网 点资源平台，真正成为全能型的综合性银行。 关键词：网点综合化；商业银行；经营管理模式 中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）001-000348-01 一、商业银行管理模式的变革推动网点综合化建设 模块化管理可以更好地处理综合化与专业化的关系，二者通过建 网点综合化实质上是银行经营理念由以自我为中心向以客户为 设标准化流程和组建任务型团队实现统一。标准化流程是各职能模块 中心转变的必然需求。传统银行管理模式是以部门银行的形式按条线 共同遵守的行为规则，将客户服务和风险控制融于流程之中，处理过 分割配置资源和开展业务，管理流程、内部服务大多在条线内展开， 程无缝衔接。流程的标准化是实现职能模块间弹性边界，灵活快速组 跨部门横向联动较少。而网点综合化则契合以客户为中心，客户需求 建任务型团队的前提。面对日益激烈的市场竞争，商业银行的竞争优 为导向，以标准化流程为核心的现代综合化金融集团管理模式。这就 势来自为客户提供差别化服务，而通过模块的专业化产生领域专家， 需要网点管理流程和资源配置摆脱条线分割束缚，在各种业务流程中 最终取得战略优势。客户需求多样性和无边界性要求银行提供综合服 作为共享资源进行灵活组合配置。实现途径一是统筹规划人力资源管 务，单一的专业化模块无法满足客户需求，流程银行模块化管理的优 理，二是以流程管理代替职能管理。 势在于快速建立灵活的任务型团队，取消边界，将模块资源重新整 (一)建立符合综合化要求的人力资源管理模式 合，团队目标统一。任务型团队充分发挥了模块化管理灵活调度资源 传统商业银行网点的人员管理模式基本是按条线划分并分别设置 的优势，可以为客户提供全方位综合金融解决方案。 岗位，不同条线的人员在业务办理、培训、考核、绩效分配及检查等 在综合化建设中运用模块化管理的关键是建立与之适应的考核 方面泾渭分明，岗位设置人为分割，网点很难实现跨条线调配。要实 机制。即在对各模块进行业绩和目标完成情况等传统考核基础上， 现综合化首先就要打破条线化管理模式对网点人员、业务和资源的分 引入对模块间团队协作效果的考核。我们可以将各职能模块按工作 割。业务条线专注于产品管理和业务指导，人力部门在岗位需求设计 流程进行分工合作视为银行内部服务市场的供应链，职能模块执行 中作出合理规划，网点则根据产品管理要求选择适合的岗位人员进行 流程中的职责是为其他模块提供内部专业化服务。内部服务的需求 销售和办理。建立适应综合化需求的岗位任职资格和绩效分配机制。 方就可以对供应方、对流程中目标完成率的量化指标进行评价。这 (二)建立标准化业务流程，以流程管理代替职能管理 种考核机制要求将专业模块内人员的薪酬进行分解，基本和岗位薪 传统商业银行的业务流程是以部门为组织架构，不可避免地造成 酬由所属专业模块分配，绩效按其参加任务型团队的时间比例由任 交叉重复、环节多、效率低等问题，甚至出现服务悖论：即对优质大 务型团队考核分配。 客户反而执行更繁复的业务流程，业务办理手续更复杂，耗时更长。 三、适应互联网金融的潮流拓展网点综合化建设 产生种种弊端的原因：一是部门职责重叠、多层审批和管理，信息传 在互联网金融日益快速发展和金融脱媒的影响下，商业银行的渠 递效率低下；二是围绕组织机构而设置的业务流程，由各业务部门自 道建设将面临新战略选择。互联网