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燃烧的平台 ———从管理经济学视角分析诺基亚手机的兴衰 市场竞争中的企业犹如站在一个“燃烧的平台”，跳下平台有被海水淹没的风险；但不跳，又必将被大火吞没。考验企业家的是，如何选一个恰当的时机用合适的方式纵身一跃。 诺基亚，是一个用10年迅速成长为手机制造业的王者，但仅用3年就成为经典的大公司快速衰落案例。Hello Moto”的广告语时，诺基亚蓄势待发，也就过了一两年，好像到处都换成了诺基亚那熟悉的旋律滴答哒哒～滴答哒哒～滴答哒哒哒。1998年，它历史性地超越摩托罗拉，以27%份额正式登上了全球手机老大的宝座。在并不遥远的2000年，诺基亚站在世界之巅它的市值高达2500亿美元，是所有欧洲公司的市值冠军。在1990年的主要业务还是轮胎、有线电缆和厕纸，这个巨变足以使新加入诺基亚董事会的MIT经济学家Bengt Holmstrom急切地问诺基亚的传奇CEO约玛-奥利拉：“你的成功秘码是什么？一定有很多过人之处。”奥利拉当时给出的回答是：“诺基亚没有成功密码。”赫尔辛基经济和工商管理学院的教授们没这么谦虚，他们试图在论文中嘲笑美国的大公司：诺基亚在1990年代的惊人成功，遵循的正是通用汽车在1920年代开创的原则市场细分，拥抱最新科技趋势，为促使顾客重复购买而进行品牌管理。但真正令人惊讶的事儿发生了：仅花了3年，美国公司就实现了一场“完美复仇” 2007年是全球手机行业的一个巨大的转折点，6月上市的iPhone手机重新定义了整个手机业的规则。手机行业已经发生巨变：智能机逐渐当道，行业竞争模式变成软件+硬件+服务的综合比拼，两大阵营以苹果iOS操作系统为代表的软硬一体的封闭模式和以Google Android系统为代表的开放模式，三星、HTC等硬件厂商都依附在Android平台。诺基亚显然被抛在这股洪流之外。 图1 智能手机行业现状 2011年，，并渐渐成为手机产业界的制高点而过去，诺基亚是公认的世界手机领头羊，诺基亚的多款手机曾是这种制高点产品仅仅只有3年的时间，诺基亚就从顶峰直接坠向了谷底38.1%的市场份额骤降至15.2%评级机构标准与普尔(SP)月日，将诺基亚的长期企业信用评级再度调降到垃圾等级，并严重质疑该公司的长期营利能力。现在轮到诺基亚成为商学院的负面案例了。这次挑战的严重在于，它所交战的并不是其最熟悉的通信业老对手。手机厂商的竞争再也不是设备之争，而是生态系统的角斗和资源整合能力的考验：开发人员、应用、电子商务、广告、搜索、地理位置……谁能率先找到杀手级应用，谁能团结足够多的第三方力量，谁就能在混战中胜出。其庞大而全面的手机产品线以及层次分明、支系清晰的销售渠道规划一直是其赖以生存的法宝。但随着iPhone的崛起，似乎一夜之间诺基亚的优势反而成为了沉重的负担。诺基亚过去有大量消费者，但几乎没有用户，没有开发者，没有任何保护性的增值，错失了建立移动互联网产业生态的机会左冲右突之下的诺基亚仍在下滑，虽然这个庞然大物极力挣扎，但所有围观的人都在叹息，如果方法不对，越挣扎反而可能沉得越快 图2 智能手机的主要品牌 （三）手机盈利模式的巨变 1、苹果 乔布斯创新狠，赚钱更狠，苹果产品的利润之高令人瞠目结舌Iphone手机硬件+软件相结合的方式，两者相辅相成，形成了一个互利系统，使iphone手机利润源源不断。 2000年的时候，虽然也已经出现了一波互联网的高潮，不过那还只是PC互联网的时代，当时还很少有人用手机上网。在iPhone发布之前，全球的很多移动运营商的3G网络已经建设好了三四年甚至七年的时间，基础设施已经很完备，只是没有找到好的商业模式。2007年苹果发布iPhone苹果的成功与手机硬件当然有很大的关系，但是更重要的还是苹果构建了全新的App Store商业模式：手机屏幕小，不可能像PC那么用；那好吧，我苹果开个应用商店，你们开发者都来开发专门用在手机上的软件，然后全部拿到我这里来卖，买完了咱们分成吧。消费者下载了应用之后发现很好玩，于是下载更多的应用，开发者也能赚到钱，作为平台的苹果当然更赚钱了。于是，一个既不同于PC互联网，又不同于传统手机的创新的商业模式也就建立起来了。2007年1月，苹果推出首款iPhone，带来了多项革命性的理念：首次采用多点触摸界面，将键盘隐去，尤其是对第三方web2.0和各种当地应用程序的支持，使之成为了依托在开发商网络基础上的生态系统。苹果在推出了首款iPhone之后，悄然将自己公司的名字由“苹果电脑”更名为“苹果”，实际上，这是苹果公司实施“将互联网装在口袋里”的移动互联战略的信号。 面对这个陌生对手的入侵，诺基亚本来应该在第一时间做出反应，但封闭和自大让它反应迟缓。他们轻蔑的称苹果为“那个加州的水果公司”，在他们看来，这款智能手机不过是在键盘和屏幕上增加了一些新的花样而已，诺基亚的