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浅析如何控制建筑成本 关键词：建筑成本；合同评审；材料管理 当前我国的建筑施工企业正处于市场经济体制的条件下，其生存的根本在于管理，关键在于效益。建筑施工企业的盈利主要是从工程项目中获取，因此加强成本管理是工程项目实现经济效益最大化的主要途径。只有不断加强项目责任管理，降低工程成本费用，最大化地提高施工企业的经济效益，才能够使建筑企业在适应市场、站稳市场的前提下健康有序发展并不断壮大。控制建筑成本，提高企业经济效益已经成为关系到企业生存的不争的事实。通过近几年的工程管理，笔者认为要控制好建筑成本主要应从以下四个方面入手： 1、提出项目成本目标、健全成本保证体系 1.1　施工企业在承揽任务时，要认真分析工程成本费用是否合理，以严格把好投标决策关。在工程任务揽到后，应由公司生产经营部门牵头组建项目部，选派懂管理、通技术、责任心强的人员担任项目经理，然后按照目标成本的确定依据和计算方法，编制施工项目工程承包预算，形成项目目标总成本。 1.2　建立健全成本保证体系，确保把工程成本费用控制在目标总成本之内。 成立以项目经理为组长，技术负责人为副组长，财务、物资、计划、技术人员参加的工程成本核算领导小组，并根据其责任建立相应的制度，以促进项目挖潜、降耗、节能、提效,保证项目工程成本控制指标的实现。 2、加强合同管理、减少决策漏洞 与甲方所签订合同的管理 与甲方所签订合同的管理,其实就是与建设单位所签合同的管理。在合同中标明了甲、乙双方的责任和权利，但是由于工程的复杂性和不可预见性，尤其是在一些大型工程的施工中，合同清单部分计量会发生变化，结果将导致合同计价复杂，其中最困难的就是变更索赔部分计量。因为索赔一般能够定性,但定量却不容易，往往成为施工单位和业主(或监理人员)争执的焦点。这部分工作做得好与坏有时能决定一个单位在这个项目的收益。随着我国加入WTO，建筑业与国际同行的融合,法律法规的接轨，这方面的工作就会越发重要。 与乙方所签合同的管理 与乙方所签合同分为两类：一类是与本企业以外的单位合 同，即外部合同。另一类是与本企业内部班组(或人)签订的合同，即内部合同。 2.2.1　由于种种原因，在实际项目的施工过程中往往存在与本企业以外的分包单位所签订的合同。形成了外部合同，也就增加了一个成本管理环节，这个环节一定要控制好。首先要明确双方权利、义务、责任,即工程内容、质量、工期、安全,其次是计价。一般来说，一项分项工程的施工时间不会太长，在施工期物价波动因素可以忽略，因此在与乙方协商单价时可以根据大合同(业主合同)有关单价结合目前市场情况一次定死，从而避免日后在单价上的扯皮，否则就应该在合同中注明，在何种情况下如何处理。 2.2.2　内部合同是企业内部加强成本管理的又一种方法。它的实行不仅对于调动施工人员的积极性，增强职工的主人翁意识大有益处，还有助于降低工程成本,提高企业效益，使企业的经济效益进入良性发展。 3、加强材料管理，降低直接成本 对于现阶段而言，在工程的总造价中材料费约占到60%～70%，所以抓好施工材料的管理是控制建筑成本的关键之所在。但由于管理制度的不落实以及建筑业的特殊性, 使材料的申请计划(尤其是小宗材料)比较随意且不准确，造成部 分材料的积压；材料部门无法核对各班组当日材料消耗量，无法 限额发料，只能由各班组自行领取,形成事后控制的被动局面；对班组的承包没有材料耗量限制，致使班组没有明确的责任,该节约的不节约，该回收的不回收，形成浪费；库房设施不完善,防水、防火、防盗措施不力,造成了无用的消耗等等，这都势必加大了工程的成本。所以材料管理要从以下方面入手： 采购制度 3.1.1　各班组在接受一项工期为一个月内的任务时，技术人员要提前计算本任务所需材料的类别、规格、数量，提交主管人员审查，待批准后交采购员办理；工期较长的，班组应每月提交一次采购计划，报请批准，提前采购。 3.1.2　要求采购人员熟悉材料的性能、用途、规格，需要的时间、销售点及其价格，要坚持货比三家，既保证工程质量要求，又要取较低价，无主管负责人授权批准不得采购。 3.1.3　对于大宗材料和技术要求高的产品，项目部要组织有关人员搞好市场调研，通过会议集体研究确定购买对象。 3.2　狠抓材料节约 3.2.1　落地混凝土、砂浆、铁丝等易耗品要及时清理回收，坚持上、下工序衔接，领料不多余，余料合理用。 3.2.2　技术人员要教育培训施工人员提高技术水平，结合实际确定材料的消耗范围，提高其使用率，尤其是周转材料的使用率，要千方百计降低消耗。 3.2.3　对于承包的项