进口酒传统模式优劣势分析与改进思路【荐】.docVIP

进口酒传统模式优劣势分析与改进思路 2009年，全球最活跃的中国市场进口葡萄酒正绽放出繁花似锦迹象。在许多场合上，进口葡萄酒已经不能缺席。摇摇酒杯、闻闻香味、谈谈口感、聊聊产国产区已成为一种时尚与风雅。而在一些主流城市中，无论是餐饮、商超、便利店、专卖店还是夜场，随处可见进口葡萄酒的身影。从最初的无人问津，到现在的遍地开花，真正让进口葡萄酒流行起来的推手，正是些大大小小的进口葡萄酒酒商们。 三、五年前，许多酒类经销商都不会想到自己的仓库或酒柜中会摆满来自世界各地的葡萄酒。从先行的ASC、美夏、桃乐丝、富隆、骏德等专业代理商，到现在建发、吉马等国内超级大经销商的多元化参与，全国各地涌现出了一大批进口酒商。由于从事运营进口葡萄酒的门槛越来越低，普遍出现了产品结构与营销模式同质化现象，市场竞争愈加激烈。经过几年的发展，酒商开始根据自身的资源优势重新定位，出现了贸易型、渠道型、品牌型、零售型等细分化、专业化商业模式。由于每个进口葡萄酒经营者的背景与掌控资源的不同，很难去照搬所谓他人的已“成功模式”。所以，寻求适合自身“又快又好”发展，实现在销售模式上创新与突破，仍是进口葡萄酒运营一个最基础和核心的方向。 ? 单一品牌运作体系 平台力量集中塑造这一品牌，在短时间内形成知名度和渠道扩张。上游优质品牌资源的整合和下游资源的高效利用，为这些品牌运营中国市场提供平台。品牌多样化、利润最大化。 经过几年的运作，已经成功地出现了龙程酒业打造的金蝴蝶、深圳深圳市澳洲虎商贸有限公司的澳大利亚澳洲虎葡萄酒等品牌。Castel玛茜、老教皇也是单一品牌运营下的成功案例。 劣势点评：单一品牌运营的优势明显可见，但是逐渐显现出不足。品牌运营队伍迫于渠道不断拓展而逐渐扩大，人力资源需求大而市场很少优质销售人员，迫于各地经销商的服务需求不得不放宽进入门槛，造成团队素质下降，人力成本上升；第二就是战线拉长后销售管理体系滞后，销售出现失控；第三，市场费用急剧上升，销量上升，利润下降，运营资本吃紧甚至出现断裂。 解决方案：1、预见性管控市场，重点放在优质经销商资源和重点市场，防止战线过长；2、加强人力资源储备和职业技能培训，提高人力劳动效率；3、平台升级，吸纳新的优质品牌，提高网络利用效率，弥补主品牌利润下降的空间。 ? 保姆式服务平台 连接需求方，起到沟通，促进合作，服务于运作的保姆式运营。熟悉线上资源，了解线下资源，有贸易通关的专业渠道和技能。能掌控供货方并为其寻找合作伙伴，能找到买家，并为其提供专业的操作支持。 劣势点评：看似一个巨大的需求空间，其实是一个假象。为了开拓中国市场，国外酒商给国内酒商非常多的选择和机会，无形中消弭了“保姆”的优势和下游资源优势，而贸易通关技能并非行业专业具备的，通过国际贸易公司同样可以达到目的，从整个链条看，国内酒商与“保姆”之间的相互信任和利益分配，都是影响业务达成的关键因素。同时为了满足上下游资源的需求，必须占用大量的资金，给服务商造成困难。所以，2009年“保姆”业务急剧下降运营陷入困境。 解决方案：1、利用已有平台资源，紧密与上游资源关系，争取资本、合作关系的协调发展，加强资源的垄断性；2、加强与下游资源的沟通协作，专业协助下游资源网络建设和分销、推广；3、尽量避免贸易型合作关系，发展更长远的品牌运营关系；4、集中优势资源，打造样板品牌。 ? 多品牌运营平台 上游优质品牌资源的整合和下游资源的高效利用，为这些品牌运营中国市场提供平台。品牌多样化、利润最大化。 劣势点评：单一品牌运营商的升级版，同样延续了前期的问题。比如更加庞大的销售队伍，更加多的资金占有，更加多的市场失控问题等。主要的是上游关系的维护与协调，新品牌的推广与销售，主品牌地位的稳定与巩固等都会摆在平台领导的面前。几乎同时面临下游经销商的问题，他们的重点在哪里，他们的选择是什么，他们的分销网络如何建设等等。 集中表现的是多品牌管理问题。 解决方案：1、充分发挥利用品牌供应商的能动性；2、主要品牌分立事业部；3、市场管理扁平化，采用分公司直接控制市场资源，规避经销商问题；3、升级经销商模式，将经销商变成配送商；4、启用专业的培训机构，加强营销队伍建设。 ? 葡萄酒专业销售商 专业，专注。采用连锁、加盟、自建等方式，拓展专业销售终端。锁定高端人群和消费场所，定向销售，服务小众。拥有多个国家众多的葡萄酒产品，提供的是专业的葡萄酒销售与服务。 这个模式站在国际葡萄酒一体化的高处，筑造一个国际葡萄酒资源与国内市场资源汇聚与释放、聚变与裂变的平台。 劣势点评：专业专注的销售模式和传统的销售理念，限制了经销网络的发展。由于下游资源掌控不够，虽然有专业的服务体系也无法控制市场变化。其采用加盟、连锁、自建等方式拓展销售网络对下游资源的要求较高，形成气候需要很长的时间，渠道狭窄，销量受限