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消除管理断层，提升组织能力 祁德君 对于一些成长型企业来说，随着企业成长，规模不断壮大，会出现以下现象：公司高层经常谈战略、理想和愿景，但很少获得员工的热烈回应，似乎员工都“视而不见”或“听而不闻”；公司高层提出美好的理念或高瞻远瞩的战略举措，很少能被员工彻底实现或执行；高层事必躬亲，忙忙碌碌，员工却很悠闲，工作积极性和热情不高……对于这些现象的原因，众说纷纭，大致都归结为执行力问题、激励问题、组织问题等。笔者对一些企业进行观察和分析后认为，管理断层是造成这些现象的重要原因，也是成长型企业进一步做大做强的重要掣肘。本文将对成长型企业面临的管理断层的类型、原因及应对措施进行论述。 管理断层类型 随着成长型企业的发展，公司内部进行分层管理势在必行，这常常会带来管理断层的问题。管理断层是指公司组织结构某个或某些层级的缺失、能力不足而导致的沟通不畅、执行力差的现象。通过对一些成长型企业的分析，管理层断层可分为三种类型（见图1）。需要说明的是，为了便于分析，本文将管理层级分为“总经理—副总裁/总监—部门经理—员工” 四级，企业实际运作中的管理层级可能多于或少于上述层级。 图1 成长型企业管理层级 1. 管理断层类型I——内部不分层，总经理一肩挑。 在企业创办初期，公司创办人直接领导员工，公司的管理体系为扁平化组织，只有“总经理—员工”一个层级。这种组织方式具有快速、灵活、平等的明显优势。随着企业的成长和壮大，部分企业仍延续了这种扁平化的组织方式。这种不分层的管理方式的弊端完全显现出来，并在企业内部造成一系列混乱： （1） 对于公司总体而言，业务发展不错，但管理混乱，公司上上下下忙于救火；公司所有人忙于整体业务，很少有人关心企业的长期发展；公司的发展系于老板一身，一旦老板出现意外（如生病），公司将难以正常运转。 （2） 从公司总经理的角度看，公司的业务发展、内部管理一肩挑，绝大部分时间用于具体业务的处理，无暇顾及公司长期发展和内部整体管理的提升。随着业务发展，老板内心不平逐步加剧，认为公司业务都是自身一人完成的，有没有员工都一个样；感到越来越孤独，没有人能理解自己对公司发展的愿景和美好展望。 （3） 从员工的角度，公司业务都是总经理亲自负责，发挥自身能力的空间有限，工作积极性和主动性都会下降，甚至混日子；感觉不被重用或重视，员工内心不平逐步加剧；感觉总经理离自己越来越远，虽然经常被宣贯各种愿景和发展方向，但员工觉得难以理解，离自己很远。 2. 管理断层类型II——层级健全，层层断层。 对于部分成长型企业，随着公司的发展壮大，公司逐步建立了“总经理—副总经理/总监—部门经理/员工”的分层管理架构，但非常脆弱，管理断层明显。表现在： （1） “总经理—副总经理/总监”之间断层：总经理视野开阔，市场机会敏锐，对公司业务发展和管理提升完整系统设想，经常提出新的理念和想法，但经常感到自己不被理解，各种想法都没有被执行或执行中出现偏差；副总经理或总监认为总经理想法变幻莫测，难以理解，更难以执行或干脆不执行。这导致高层理念和管理思路在转化中第一次被打折扣。 （2） “副总经理/总监—部门经理/员工”之间断层：副总经理/总监对业务发展、内部体系建设缺乏想法或可操作方案，或即使提出方案员工也难以执行；部门经理/员工提出的方案缺乏可操作性和具体的指导，执行过程中只能“八仙过海、各显神通”。这导致高层理念和管理思路在实际执行中第二次被打折扣。 3. 管理断层类型III——层级健全，高层衔接顺畅，底层断层。 对于部分成长型企业，由于上市或自身发展需要，老板从外部引入大量的职业经理人，担任公司的副总经理/总监，解决了“总经理—副总经理/总监”之间的管理断层问题，但“副总经理—部门经理/员工”的管理断层仍然存在。此外，这种引入职业经理人的方式也有明显的副作用：空降的职业经理人阻断了公司内部员工晋升通道，易挫伤内部员工的积极性；公司“部门经理/员工”消极应对公司空降“副总经理/总监”，导致其难以在公司中立足。 管理断层原因分析 造成上述管理断层既有共性的原因，也有三种类型管理断层的个性化原因。 就共性而言，高层（总经理）、中层（副总经理/总监）及低层（部门经理/员工）在关注点、工作重点、能力要求上存在天然的差异：高层关注外部环境、公司长期发展和内部整体体系建设，中层关注分管领域体系建设（如流程）、任务分派，低层更加关注如何完成工作任务。这种差异要求不同层级之间有效衔接和相互支撑。 就不同类型管理断层的个性化原因，具体分析如下： 管理断层类型I原因分析——老板自身是瓶颈。 这种类型的管理断层，其根源在于老板自身：过多强调自身的专业人士角色，忽略了创业人士和管理者角色，导致其绝大部分精力用于公司具体业务操作，如贷款发放、软件编写等，很少投入精力来考虑公司内部团队建设、管