发展转型升级的前提是管控的转型升级――集团管控从10版探索20版、30版的艰难历程.pdfVIP

◎骡熊视野 集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响 ◆一、管控的1．OH 子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源 头上影响的行为。集团管控是母公司对“子公司管 企业在初始集团化之后所做的各种朴素的管控 理”的管理。集团管控一直是大型集团企业的管理 整合都可以归结为1．o版一一朴素型管控模式。 难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运 1．0版是基于历史上该做没做的，跑冒滴漏 行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效 的，因错误的体系设计、错误的组织架构设计、错 率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制， 误的绩效管理方式而导致的未能集中起来的、被浪 持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨， 费掉的若干价值的管控措施、手段、活动的总称。 既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控 比如采购没有集中、营销分散运作、品牌各自为 制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机 战，本质是针对之前的损失和缺陷的追偿和补偿。 会。 1．o版最大的特征，它在改革上是由表及里、 笔者将集团管控模式以其发展历程为线索，分 由易到难、先易后难的变革过程，其变革刚开始会 为1．0、2．0、3．o版，以加强大家对管控模式的认有大大的甜头，普通员工都能感受到的改革红利， 识，提高管控在集团公司的运用，达到最佳效果。 但每当由此产生的激情和相应的运营体系搭建起 130 舀西 亚 集团管控是指母公司通过子公司董事会来 影响子公司制度安排，从而对子公司运作 产生规则和源头上影响的行为．集团管控 是母公司对”子公司管理”的管理，它一 直是大型集团企业的管理难题． 来，大规模运作起来后，发现改革红利很快就吃完 母公司就变成了一个超大董事会、超大战略决策中 了，之前的革命措施边际效应递减了，因应改革而 心，每一个子公司就是专业化运行中心。 搭建的新的组织、新的流程和制度、新的权力配置 2．0版的管控解决了多元化集团一个最致命的 等刚刚熬过其临界点，在大量消耗了改革投入、运 问题一一母公司的管理注意力资源的配置，该资源 营体系刚刚举起袖子准备大干一番的时候，改革就 是极度稀缺的资源，甚至比金钱、时间、机遇还更 碰到天花板了，大的改革架子遇到了狭迫的改革壁 稀缺的资源，往往顾头不顾尾，顾左不顾右。管控 垒，好不容易动员起来、建设起来的体系又要面临 分权界面(三分法或四分法)解决了母公司最核心 再度的对深一层的结构的变革。 的管理注意力资源的配置，提供了一个简易的解决 因为浅度变革，没有给变革后的运营留出足够 方案——对有些子公司，一竿子捅到底；对有些抓 的空间，所以哪怕再完美的运营体系在搭建起来 大放小；有些就当甩手大掌柜。 后，也没法完成一个较长时间的、持续而稳定的运 2．o版的管控把母子公司的运作状态，调理到 营。而这个持续而稳定的运行过程恰恰是企业效益