绩效奖励－可变薪酬课件.pptVIP

绩效奖励－－可变薪酬 目的： 熟悉绩效奖励的基本原理 了解各种激励理论对绩效奖励的启示 掌握短期绩效奖励计划种类及运用 掌握长期绩效奖励计划的种类及运用 了解个人绩效奖励计划与群体奖励计划优缺点 了解长短期奖励计划的优缺点 案例启示 迪斯尼公司灵活的奖励机制 ◎人力资源部负责人里雷说“我们并不刻意去激励员工，而是创造支持性的工作环境，让员工自然感受激励的存在” ◎公司除去了对出勤的奖励，他们不希望顾客看到生病的员工，影响公司形象； ◎人力资源部会传达公司的奖励制度与标准；每个部门可以根据自己的实际，在公司基准上制度自己的奖励制度，正是这一分权奖励系统，使公司内部保持了一种共同参与的氛围。 ◎取消部门考核，考核不应该考核部门，而是考核部门的领导责任； ◎公司部门可以根据自己情况制定考核基准，只要对有效运转、降低成本，留住顾客有利； ◎以何种方式奖励，经理会征求新员工同意，以休假、电影或是表扬等不同的方式。 认识绩效及因素 　　激励是指激发人的内在需要和行为动机以鼓励和帮助人们为实现目标而积极努力的过程。这一定义包含以下几方面的内容：一是激励的出发点是满足员工的各种需要，只有这样才能真正发挥激励的作用； 二是激励必须贯穿员工工作的全过程； 三是信息的沟通需要贯穿于激励手段综合运用的过程； 四是激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 员工个人绩效的高低取决于四方面的因素： 第一，员工的知识，即员工所具有的关于事实、规则、原则及程序的知识； 第二，员工的能力，即员工具有技能及完成工作的能力； 第三，员工的工作动机，即员工所受到的激励程度； 第四，员工机会，即员工和工作之间的匹配性以及其它外部资源的支持 对企业薪酬管理而言，它与员工绩效的四因素要联系。如高的薪酬水平有利于吸引知识和技能水平较高的员工；以技能和能力为导向的薪酬体系和报酬形式有利于激励员工不断增强自身的素质和能力；灵活的薪酬体系有利于员工在组织内的调配；强调绩将效的薪酬体系有利于员工关注绩效，有利于员工行为与企业经营目标与战略相吻合 了解各种激励理论 激励的过程并不复杂。人的一切行为总是由其全部需要结构中最重要、最强烈的需要所支配的，这种需要就是优势需要。这种优势需要会指引人们朝着优势需要的目标努力。这种努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。这就是激励的过程，也称动机行为过程 实施激励措施的过程中，要遵循一定的原则 ： 一是实事求是的原则 二是系统性原则 三是公平公正的原则 四是及时适度原则 五是连续性和可变形原则 六是目标结合原则 马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论 理论认为人的行为是受到人的内在需要激励的。人的需要由生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要及自我实现需要五层次构成一个由低到高的需要等级链，当低层次需要得到满足时，高等级的需要层次会更富有激励性，而当需要得不到满足时，员工就会有挫折感，甚至会出现不良行为 马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论 理论认为人的行为是受到人的内在需要激励的。人的需要由生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要及自我实现需要五层次构成一个由低到高的需要等级链，当低层次需要得到满足时，高等级的需要层次会更富有激励性，而当需要得不到满足时，员工就会有挫折感，甚至会出现不良行为 理论对薪酬管理的启示：一是企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平，以确保员工能获得满足基本生活需要的必要经济来源；二是奖励性薪酬要具有一定的激励性；其三是不同员工的需要是不同的，管理者要尽可能考虑采用不同的薪酬计划以满足员工的不同需要；其四纯货币性薪酬激励对员工的激励作用存在一种边际效用递减的趋势，所以要关注货币薪酬与非货币薪酬的组合共同达到激励目的 赫兹柏格（Frederick Herzberg）的双因素理论 理论认为人的行为受保健因素和激励因素两因素影响。其中保健因素是维持因素，它是对员工的不满意产生影响的主要因素；激励因素是对员工的满意产生影响的主要因素。其关系是保健因素不足必然产生员工的不满，但再多也不会为员工带来满意，而只有足够的激励因素才能让员感到满意并产生绩效。保健因素通常是外部报酬，它往往与基本需要、安全保障以及公平对待等联系，包括公司的政策、人际关系、工作环境及薪酬等；而激励因素主要是内部报酬，主要是成就、认可、晋升、工作责任等。 理论启示： 其一，企业的基本薪酬要足够高，以确保员工的基本生活需要满足，但基本薪酬本身并不会产生较高的激励作用。过高的收入保障或福利对员工的激励作用是非常有限的；其二绩效奖励计划可以满足员工成就、认可、责任等方面的需要，但风险设计不当时也会没有激励作用；其三