精益生产的未来：按订单生产.pdfVIP

管理 经典 1 2 6 天的大多数汽车公司都在 此时，整个行业 的焦点转移 司而言，他们认为 “精益生产” ／ 工厂采用了精益生产方式， 到工厂车间的作业效率上，局限于 就是消除浪费，而且主要是在 生产效率都获得了不同程度的提 工厂的精益生产反而没有起到好 车 间层次。在供应商和组装厂 高，产量也大了起来。但是，经 作用。汽车公司的生产思维纠缠在 间实施准时配送是许多公司应用 销商或工厂的仓库里都堆满了汽 产“量”、“效率”和 “成本”上，却 “拉动”的一个典型例子。现在， 车。更加不可思议的是，顾客却 忘记了，利润来 自于在合适的时间 汽车公司必须重新理解精益生 很难买到称心的汽车，想买蓝色 生产出合适的产品。 产的含义了。 的，仓库里却只有 白色的。于是， 这需要一个对顾客有效应性的 将精益生产 的核心—— “拉 经销商 以零息贷款、免费升级、 生产系统、以顾客为中心的按订单 动”逻辑延伸至整个价值网并采 折扣等销售刺激策略来诱导顾客 生产模式。有了这种响应性，汽车 用按订单生产模式，需要系统的 购买白色汽车。 公司就能够及时提供顾客真正想要 变化，以及对生产、设计和物流 这种销售模式至少带来 了 的汽车。正确地实施按订单生产， 等各个方面进行调整。 两个恶性后果 ：一方面，汽车公 不仅可以降低昂贵的成品库存、消 这种变化和调整要求过程 司只看到白色汽车卖掉了，于是 除各种各样的销售刺激，而且可以 柔性、产品柔性和产量柔性 的构 再次将 白色编入生产计划，可 确保汽车制造商卖出的是顾客真正 建，需要许多超越精益生产、面 能数量还要更多。这样，基于 想要的产品配置——这恰恰是利润 向响应系统的各种具体变化。它 历史销售信息的生产计划就形 的重要来源。 的成功需要三维柔性——全部三 成了恶性循环。另一方面，折扣 响应性必须嵌入整个价值链， 维——的实现。一些公司在某一 越大，单车利润率就越低 ；利 而不是仅仅纳入零部件选择中。但 方面取得了卓越，但没有一家在 润率越低，在每单销售上收回的 转换整个系统 (包括设计部门、加 三个方面都获得突破。 成本就越少。按照规模经济理 工工，厂=供应商、经销商以及物流 过程柔性可能是最难实现， 论，汽车公司只得增加产量来回 公司)以提升系统响应性却绝非易 因为过程交织于整个价值网，涉 收成本。 事。汽车公司必须进行彻底的观念 如此，汽车公司就陷入生产、 改造和全面的系统转变。 销售刺激、更多地生产、更强的 关注工厂最优化的单一思路 价值网是由利益相关者之间相互影响而形 成的价值生成、分配、转移和使用的关系 销售刺激的疯狂循环中，而相伴 必须改变。精益生产非常强调 “拉 及其结构。 价值网的思想打破 了传统价值 的却是利润率的不断下降。这种 动”—— 仅当一个零部件需要时 链的线性思维和价值活动顺序分离的机械 模式 围绕顾客价值重构原有价值链。 生产模式好似看后视镜驾车—— 才进行生产。实质上，“拉动”在 当你看到要转向时，你已经错过 这里是指顾客订单在整个价值链 柔性 “是指适应变化的能力和特性，用 了转向的位置，而重新定向的机 中的拉动，不仅仅是在工厂 内部 以度量从某产品的生产转向另一种产品的 会也随之失去了。