格力VS国美.pptVIP

格力战略与竞争力分析 SWOT矩阵 胜在渠道 Gome渠道优势 以下数据说明国美敢于封杀格力的原因 空调渠道模式 营销渠道发展现状分析 归结 辩证地看待渠道冲突 现代零售商与供应商的共赢之道 建议 建立契约型渠道组织 构建伙伴型渠道关系 渠道结构整合模型 1. 2. 3. 4. 股份制销售公司缺乏规范的管理。 如何统一股东的发展方向。 渠道内的利益分配不公。 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。 渠道问题 从以下图表中可看出在格力苦心经营质量和企业形象的成果：格力全部名列前三，这也成为格力敢于和国美叫板的一个重要原因。 ·规模（网点规模，销售规模） ·低成本低价格策略 ·较大的资金调拨能力 ·薄利多销忽略国美的品牌影响力 ·低价格绝非企业长远的核心竞争力 ·“圈地扩张”野心，使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾 ·大规模的扩张带来的优势与机遇。比如，网络 ·利用本身的影响力，研发自己的品牌，提升品牌影响力 ·利用现有的零售商地位，来维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢 ·企业自身形象，国美与格力的决裂，与国美的扩张、野心与强势联系在一起，对企业形象具有很大的杀伤力 ·国内竞争者，如苏宁电器 ·外来竞争者，很多国外的成功大型零售商试图进军中国 进货渠道 价格优势 返利 从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，降低了成本也就降低了产品价格，把市场营销主动权控制在自己手中。 ·采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段 ·以承诺销量取代代销形式 ·采用全国集中采购模式 将降价的部分影响转嫁到生产厂商上，因为销售一定量的产品国美就可以从生产厂家获取返利，因此国美电器的销售价格有时都可以比厂家的出厂价相同甚至更低。 随着家电连锁大卖场的快速发展，百货商场这条流通渠道逐步被家电连锁商所取代，而家电连锁商制胜的法宝正是通过直接从厂家大批量采购，从而取得比较低的进货价，再以较低的零售价销售给顾客，从而赢得市场。 格力空调拥有自己的代理经销体系，与各地的主要经销商组建了股份制的销售公司。格力的说法是，自己不排斥连锁经营的模式，不过，前提是他们要接受格力的代理销售模式。 垂直渠道冲突，指同一渠道中不同层次之间的冲突，有制造商与批发商的冲突，批发商与零售商的冲突。 预期不同 格力认为国美对制造商还有相当的依赖程度，而国美则希望凭借自身实力能打破格力的渠道模式。双方的预期背道而驰。 目标不同 某制造商希望低价获得市场的高速增长，而零售商则希望获得高利润；另一制造商希望高价获得市场声望，而零售商则希望低价扩大销售。 渠道成员的力量均衡被打破 零售商与制造商争夺“渠道领袖”的地位。 地区划分不明确 我国多数企业销售区域是按照行政区域划分的，即使销售地区划分明确，但由于销售信用不佳，也容易产生渠道成员间的冲突，例如“串货”。 不明确的权利 渠道成员应该明确各方的权利和义务，如果没有明确双方的权利，最容易产生冲突。 企业营销渠道伴随渠道成员之间力量对比的变化而不断调整，渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势，渠道关系分外复杂。 零售流通领域正在发生巨大的变化。零售流通业的规模有了迅速发展，一些超级终端的产生导致了制造商企业和零售商企业之间关系的变化，双方的力量对比和地位趋向平衡。 制造商的渠道成本不断提高，渠道冲突日益激烈，渠道稳定性明显降低，渠道关系正存在极其严重的信任危机。 由交易型关系向伙伴型关系转变 由总经销商为中心变成以终端市场建设为中心 由金字塔式向扁平化方向转变 渠道体制 渠道运作 渠道建设 渠道成员的权利 渠道权力：一个渠道成员对另一个渠道成员行为的控制力和影响力 渠道领袖：由它协调自身和其他渠道成员的关系，并对其他成员之间的关系进行适度管理，领导整个渠道与其他渠道进行竞争。一般来说，渠道领袖是通过权力来影响和控制其他渠道成员的行为和态度，渠道权力是渠道领袖控制其他渠道成员最主要的工具，而渠道领袖享有的权力大小取决于权力基础以及其他渠道成员对其的依赖程度。 渠道成员的实力不对称 通常表现为大型零售终端和制造商之间的冲突。目前，随着大型零售终端的出现，许多制造商采取直接面对零售终端的渠道模式。主要原因是零售终端的实力强大，为了满足自己的需要和实现自己的目标，做出违背制造商利益的举动。比如，大型零售商在节假日通过降价来招徕顾客，来宣传自我，破坏了制造商的市场价格体系，引起双方的冲突。 在市场转型的过程中完成了原始积累的渠道商, 由于拥有丰富的渠道资源, 增强了渠道上游企业对它的