第六章 绩效考核与管理【荐】.pdfVIP

第六章 绩效考核与管理 广东外语外贸大学 陈震红 广东外语外贸大学 陈震红 实施绩效评价可能是人力资源管理领域最棘手的任务 。一位管理领袖爱德华·劳勒注意到，相当多的资料表明， 绩效评价制度既不能激励个人，又不能有效地指导他们的 发展。相反，他声称，它们制造了上级和下级之间的矛盾 ，并导致对组织的不良行为。对21世纪有团队精神的工作 组的一点建议是：“不强调精心制作的绩效评价；利用更多 的信息反馈。”这些告诫很重要，因为很显然，如果一个绩 效评价制度设计有错误或不能恰当地贯彻，雇员将会受到 可怕的评价，经理将会轻视他们。事实上，有些经理总是 不情愿地花时间做文书工作，进行艰难的选择和经常经历 公司评价过程中的不愉快。绩效评价过程成为一个经理最 首要的工作负担，并且当有问题的员工不听从命令时，这 种体验十分令人不悦。 既然业绩管理常被看作是一种消极的、令人沮 丧的活动，并且常使管理者感到困惑，为什么组织 不把它抛弃掉呢？ 实际上，如果经理不必就发展需求、提升、增 加工资、解雇、转岗、接纳培训计划等方面作出决 策的话，有些组织可能便会抛弃掉绩效评价制度。 开发一个有效的绩效评价制度已经成为 并将继续是人力资源管理者的重要任务！ 引例 绩效评价与企业竞争力 美国GE公司前CEO杰克 ·韦尔奇在他的告别演说中总结了他多年经营企 业的经验，他特别强调，“如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优 秀的人才，那么我们注定一事无成。而这是通用电气最终的、最真实的核心 要素。” 他说，我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足以 让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才——他们总是发展自 我，希望做得更好。而之所以能做到这一点是因为我们有严格的评估系统和 在公司内对人的坦诚。 在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分为三个类 别：最上端（top ）的20%、中端（middle）的70%和下端（bottom）的 10%。GE的领袖们明白不断的鼓励、启发和奖励上端20%的必要性，并且 不断的确认中端的70%保持提高和向上的热情。但是，他们也会用非常人道 的方式，督促下端的10%改变自我，他们每年都是这样做的。这就是真正精 英们创造和企业因此繁荣的原因。 很显然，韦尔奇是将绩效评估和奖励作为吸引和积聚人才，提升企业竞 争力的有效手段。 绩效考核的定义及其对企业与管理人员的意 义 常用的绩效考核方法 绩效评价中常出现的错误及减少错误的方法 有效进行绩效反馈的原则 一、绩效考核与管理概述 1. 什么是绩效考核 绩效考核（performance appraisal, PA）又称为绩 效评价、绩效评估，是通过系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一方面，对职工工作绩效的质量和数量所进行的评价，即 职工以什么样的态度完成了所分配的任务以及完成任务的程 度如何。 另一方面，对职工的潜在能力、性格、适应性等素质方面 的评价。 绩效评价只是含义更为广泛的绩效管理过程的一个 组成部分。 绩效管理——是一个管理过程。它通过对雇员的工作 进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产 出与组织目标一致的过程。 绩效管理系统模型 2. 绩效评价的执行者与期限 绩效评价的执行者 直接上级 下属、同事、自我评价、顾客等 人力资源部门负有协调设计和执行绩效方案的 责任！ 绩效评价的期限 大多数组织每一年或半年进行一次评价，高技术 企业往往3或4个月。 3. 绩效评估的目的 以绩效评价结果为基础，做出调薪、晋升、 调职、解雇、奖励等人力资源管理决策 向员工传达企业的目标 对员工的表现予以及时、明确的反馈，并依 据绩效考核情况，发掘人员潜力，制定员工的 发展计划 4. 绩效评估的意义 有助于企业增强竞争力 对直线管理人员的意义 是员工成长的推动器 5. 绩效评估的原则 “三公”原则（公开、公平、公正） 有效沟通原则 全员参与原则 上级考核与同级考核同时进行 二、绩效考核流程 确定工作要项 确定绩效标准 绩效辅导