目标管理与绩效评估【荐】.pptVIP

Same as’ before’, ask group to generate ideas about the ‘after ones’: * Why--need this step? * How-- to help? 伯特咨询 * 工作辅导的该做与不该做事项 当你可以倾听的时候,最好不要开口说话 当你可以提问题的时候,最好不要告诉对方怎么做 当你可以与对方讨论时,最好不要下指令 注意对方的行为,而不是个性 注意发掘事实,而不是给予主观判断 把心胸放开阔,而不要持防卫态度 以诚待人,而不要耍政治把戏 把事情弄得更清楚,而不要模棱两可 指导对方去解决他们自己的问题,而不是以你的方法去解决他们的问题 采取具体行动去改善绩效,而不仅仅是去了解问题/现况 伯特咨询 * 个人行动计划表 这堂课, 我学到了什么? 我将如何应用到工作上? 我的立即行动是: 伯特咨询 * Step 1 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 伯特咨询 * 战略目标的分解图 IT 支持 制造优势 客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员与文化 成本 收入 成长 资产 利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率 市场竞争力 市场形象 营销网络 世界级领先企业 市场 规模 伯特咨询 * 战略目标分解示例 某电信企业的战略 目标 市场拓展与服务流程 大力 开拓 市场 降低 成本 建立 支撑 体系 投资项目计划与控制流程 网络运营与维护保证流程 人力资源管理 流程 伯特咨询 * Step 4 部门级KPI指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 伯特咨询 * 部们级KPI 分解到人力资源部2-1 企业KPI 员工素质 员工满意 人力资源系统 部门KPI 任职资格平均水平 学习能力 绩效改进 员工满意综合指数 优秀员工稳定性 预期人力计划 招聘效率与效果 绩效管理制度的有效性 HR信息系统的完整状况 伯特咨询 * Step 5 目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 伯特咨询 * 目标 责任部门/单位 备注 跨功能部门职责距阵分解图 ?: 高度责任; ? : 中度责任; ?:低度责任 伯特咨询 * 目标KPI： 责任部门/单位 客户满意度 参与/执行度 品质 价格 . . . ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 备注 财务经理主导 跨功能部门职责距阵分解图（示例） ?: 高度责任; ? : 中度责任; ?:低度责任 财务 生产 研发 原物料 资金 HR/行政 伯特咨询 * 影片观摩：绩效面谈 小组讨论：3分钟 如果您是片中的主管，您会如何应对？ 从这一节短片中你学习到什么？ 您将如何改善过去面谈中的需要提升的地方？ 每个小组将选出1人对每一节短片发表本小组看法。时间：2分钟 伯特咨询 * 绩效考核面谈主管事前准备工作 详阅公司绩效管理制度相关规定 请员工事先填写自我评估表 仔细检视与员工在这一“考核期”所作有关绩效讨论的所有重要资料 填妥绩效考核相关表格 征询次高阶主管意见 安排并通知员工面谈时间与地点 准备面谈时的开场白与面谈重点 计划考核面谈的方式与结论 确认面谈不受干扰 伯特咨询 * 绩效考核面谈进行讨论/反馈的原则 以积极、开诚、正向态度与员工交流 清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见 给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现 考评的重点是： - 最后的结果，而非努力的程度 - 事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判 多倾听，不要随便打岔 维持融洽气氛，避免正面冲突 以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿 伯特咨询 * 无法做到合理品质/数量标准的员工 影响其它员工的负面态度 违反企业行为准则或工作规则 基本上不认同公司价值体系 其它的不当行为，如: 经常迟到、早退或无故旷职等 谁是绩效不佳的员工? 伯特咨询 * 直属主管的角色和责任 早日找出低绩效表现者 透过辅导/咨商/改正…帮助员工个