财务管理-医院业绩评价及薪酬设计.pptVIP

当前医院管理存在的问题 机构臃肿，管理成本高：财政补助使医院成本意识淡化、管理与评价方式（机构、人员、床位） 组织结构不合理，工作效率低：现行的医院组织结构（计划经济模式）僵化、机构重叠、权责不明、人浮于事、绩效与奖惩脱钩、效率低下 素质参差不齐，队伍不稳定：专家做院长、缺乏系统的医院管理背景、对管理缺乏重视 管理权责不明，机制僵化：院长负责制造成责、权、利不分，表现以下三个方面一是：责任不清，缺乏对院长的评价和约束机制。二是权利不明，院长虽然是法人代表，但既没有干部的任免权，又不敢解除不称职员工的劳资关系；但同时经营决策权又相当大。三是利益与绩效分离，其业绩好坏、贡献大小未能体现出来。 管理手段、管理方法落后,缺乏有效的激励与约束机制 未来医院管理的发展趋势 管理的有效性 如何承担更多的社会责任 如何提升知识员工的工作效率 如何制定实施医院未来的发展战略 如何提升医院的核心竞争力 医院业绩评价的作用 有利于增强医院的核心竞争力 有利于医院战略目标的实现 有助于建立有效的激励与约束机制 有利于医院的可持续发展 医院业绩评价的程序 明确评价目的 确定评价对象 通过分析找出关键因素 选择评价指标，确定评价标准 实施评价，得出结论 编制业绩报告 医院业绩评价的要素 医院业绩评价的主体 卫生行政部门、中介机构、医疗保险管理机构、社会团体、内部 评价客体 医院的评价、医疗医技科室、医院各层次管理、员工 业绩评价目标 同医院的经营目标一致、建立科学合理的激励与约束机制 评价指标 关键因素：财务、非财务指标 业绩评价标准 年度预算标准、行业标准、历史标准、竞争对手标准 业绩报告 有效业绩评价系统的特征 同医院的运营目标一致 准确、及时、客观地反映医院的经营状况 业绩评价系统具有可控性 业绩评价系统应公平、公正 业绩评价系统应经济实用 绩效评价的演变历程 观察性绩效评价阶段 成本绩效评价阶段 财务性绩效评价阶段 战略性绩效评价阶段 我国医院绩效评价系统存在的问题 责任会计系统的不适应 过分重视取得和维持短期财务结果 反映的是医院过去和现在的经营情况 过分注重财务业绩指标，忽视非财务指标 绩效评价和医院价值的不协调 无法满足管理创新对信息的需要 医院绩效评价系统的发展趋势 绩效评价纳入战略管理的全过程 财务指标与非财务指标的相结合 注重反映利益相关者的要求 结果评价与实时动态过程评价相结合 注重创新评价以形成持续核心竞争力 注重对知识与智力资本等无形资产的评价 注重对医院整体业务流程的评价 业绩评价指标的设计要求 与战略目标的一致性 反映关键成功因素 可预测性 完整性 客观性 可理解性 有可比性 各指标之间的互补性 符合权变原则 医院绩效评价指标的质量特征 1、支持或与一个组织的目标、行动、人员及文化、关键成功因素一致 2、战略的相关性及促进性 3、实施简单 4、不复杂 5、由顾客提出的 6、使职能部门之间有机结合 7、适合不同的组织层次（一般来说，在低的经营层次强调非财务目标，而在高的战略层次强调财务指标。） 8、适合外部环境（一般来说，在复杂的、不确定的及竞争激烈的环境中强调非财务指标，而在简单的、稳定的和竞争不激烈的环境强调财务指标） 9、促进组织中的横向和纵向合作 10、可以说明被计量的行动所产生的结果 11、在恰当的情况下，应是自上而下或自下而上共同努力开发出来的 12、在组织中相关部分进行过沟通 13、可理解性 14、认同性 15、现实性 16、直接指向重要的产生影响的因素 17、直接与行动相联系使因果关系清楚 18、关注对资源和投入的管理，而不仅仅是成本 19、应提供实时反馈的要求 20、保证提供行动方面的反馈（越是有形业绩的控制，越应强调对行动方面的计划） 21、并非一定是可加指标，即不同职能和不同管理层的指标不必一定是可以相加的 22、有助于个人或组织的学习 23、促进持续和永久的提高 24、不断对照上述23个特征，将过时的去掉或加上新发现的更相关的指标 医院业绩评价指标的计量 财务评价指标 反映经济效益方面的指标 净资产结余率 总资产结余率 业务收入结余率 经费自给率 人员经费支出比率 管理费用率 百元固定资产收入 百元收入药品、卫生材料消耗 反映运营能力指标 总资产周转次数 流动资产周转次数 应收账款周转率 存货周转率 反映偿债能力指标 流动比率 速动比率 现金比率 资产负债率 发展能力指标 业务收入增长率 净资产增长率 总资产增长率 非财务评价指标 服务量 医疗质量 工作效率指