技术(同行)评审_PPT.ppt

工作量 (评审) 　高 　低 　高 　低 缺陷率 Scenario 2:GOOD/NOT BAD 好／不坏 Scenario １:BEST CASE 　　 最好情况 Scenario ３:UNSURE 　　 不确定 Scenario ４:WORST CASE 　　 最差情况 评审结果度量与分析-cont. 评审是否有效,首先判断查出的总缺陷数是否在规定极限内(如0.5-1.5个/页)。如果不在极限内，应结合工作量/结果模型做进一步分析 评审结果度量与分析-cont. 最好情况－高工作量/低缺陷率：文档／编码在审核之前就很好，团队还花了足够的精力用于ＤＲ／ＣＩ（文档评审／代码审查），从而确保了质量。评审负责人需要判断评审人员是否真的按流程/准则进行。 最差情况－低工作量/高缺陷率：高的错误植入，但审查不够严格。到结束审查过程时，可能有更多的缺陷遗留在文档和编码中。需要强调预评审，增加审工作量并改进评审精确性。 好/不坏的情况－高工作量/高缺陷率：错误植入率可能很高，但花了较多的精力是一个好的表示，也许是有更多缺陷被清除的原因。需要强调缺陷预防（DP）。 不确定的情景－低工作量/低缺陷率：不能确定文档和编码是否更好，因此审查需要的时间较少或审查完成比较匆忙，既而发现的缺陷较少。在这种情况下，我们需要依赖团队的主观评价和其他信息，从而做出较好的决定。 领悟同行评审 什么是同行？ 同行评审的价值在那里？ 如何才能做好同行评审？ 如何才能做好同行评审 转换思想-帮助拥有者发现问题； 不是挑拥有者的刺； 所有人转换思想，不光是评审组，包括项目经理、高层经理； 同行评审发现的问题不做为考核的数据，只做为分析、改进的数据。 问题 项目时间很紧，是否可以进行同行评审？ * 要搞清楚同行评审，就应该首先知道同行评审的目的，哪些东西需要做同行评审？那么我们先来看看哪些东西需要做同行评审？首先是一些技术性的工件（Work Product），如SRS、设计文档、测试文档等。还有一些重要管理性的文档，如项目计划等。我们再来谈同行评审的目的。同行评审的目的就是使缺陷前移，因为根据质量管理原理，缺陷（问题）越早暴露越好，越经济，这就是质量成本（COQ和COPQ）的概念。那么再来谈哪些人来做同行评审中的同行。有了上边两个做基础，我们不能发现，同行评审就是一种专家评审，就是项目管理理论体系中专家判断（Expert Judgement），也是一种DELPHI方法。所以同行就是某个方面的专家。举个例子，如果做SRS的评审，就应该找那些需求规划和设计方面的专家，在公司就是一些技术权威了。至于同行评审要多少人参加，可以根据公司的不同而不同。同行评审作为一个CMM L3的KPA，其自身也应该有一个改进的过程，这就要取决于同行评审实践中收集到的一些数据的分析，如评审效率、评审速度、评审工作量等。欢迎交流。MSN：tonyywang@ wj11471 发表时间：2004-11-16 9:53:19　　　第13楼 没有那么复杂，前几天一个刚刚从美国做ATM软件的工程师回来正好谈起“同行评审”的故事，他们公司的所有人员的编码都要经过公司内部几个有权威的工程师（好像是3个）直接查看代码，如果他们都签字，说明你的代码可以加入到check in，否则需要修改。当然经过他们sign后，程序仍然有bug，除了编码人员外，这些资深的工程师也很没有面子。据说，代码一旦check in后，编程者如果想要该一个注释，也要说明原因。我感觉经过同行评审后的代码可以大大降低bug的出现率，从某种意义上看可以降低开发成本，提高效率。 * 软件质量管理的预防手段——同行评审软件同行评审常见问题及案例分析 虽然同行评审的流程已经定义，但如何提高评审的效率和效果，让同行评审更加有效地发挥其软件质量管理预防的功效，可以通过以下案例进行分析。4.3.1? 案例1——如何提高同行评审的效果【案例】在某软件公司的OA项目组内，项目经理小张在项目启动前与EPG组的同事共同定义了本项目同行评审的全部流程，而且该流程通过了评审。但在项目结束后，QA人员经过质量回溯，发现有些关键的产品缺陷其实应该在评审会上就被发现，也就是说评审的效果有待提高。项目经理小张感到非常疑惑，在他的项目中同行评审的流程都有被很好地执行，为什么还没有起到应有的预防作用呢？【分析】首先要防止落入检查表的误区。同行评审的执行阶段其实就是解决评审准备表中提出的各种问题，评审准备表也就相当于检查表。当人们使用检查表的时候，往往注意力就只集中于该表上所罗列的检查项，而这些检查项也往往集中于工作产品本身，而忽略了其他各种边界的情况。例如：升级某个软件系统，就要考虑新系统与原有