PMBOK第四版 ITO总结.xlsVIP

过程定义Rev3 规律 42过程组 PMBOK2008-全部过程活动 过程输入输出V3 工具与技术V3 过程定义V3 项目管理详细任务V3 项目管理过程组与知识领域映射V3 知识领域 启动 规划 执行 监视与控制 收尾 项目整体管理 4.1制定项目章程 4.3制定项目管理计划 4.4指导项目执行 4.5监视与控制项目工作 4.7项目收尾 4.2制定初步范围说明书 4.6整体变更控制 项目范围管理 5.1范围规划 5.4范围核实 5.2范围定义 5.5范围控制 5.3创建WBS 项目进度管理 6.1活动定义 6.6进度控制 6.2活动排序 6.3活动资源估算 6.4活动历时估算 6.5制定进度计划 项目成本管理 7.1成本估算 7.3成本控制 7.2成本预算 项目质量管理 8.1质量规划 8.2执行质量保证 8.3执行质量控制 项目人力资源管理 9.1人力资源规划 9.2组建项目团队 9.4管理项目团队 9.3项目团队建设 项目沟通管理 10.1沟通规划 10.2信息发布 10.3绩效报告 10.4管理项目干系人 项目风险管理 11.1风险规划 11.6风险监控 11.2风险识别 11.3风险定性分析 11.4风险定量分析 11.5风险应对规划 项目采购管理 12.1采购规划 12.3获得卖方响应 12.5合同管理 12.6合同收尾 12.2发包规划 12.4选择卖方 监控 选择项目经理 确定你将如何做计划-作为项目管理计划的一部分 组建最终项目团队 根据绩效基线进行绩效测量 确定收尾过程 确定公司文化和现存组织形式 创建项目范围说明书 执行项目管理计划 根据项目管理计划进行绩效测量 完成合同收尾 收集需要的过程、流程和历史信息 确定项目团队成员 完成产品范围 确定偏差和是否需采取纠正行动或变更 确认已完成的工作符合需求 将大项目划分为阶段 创建WBS和WBS字典 推荐的变更和纠正行动 范围核实 获得产品正式的接受 识别项目干系人 创建活动列表 发送和接收信息 配置管理 报告最终的绩效 书面记录商业需求 创建网络图 实施批准的变更、缺陷补救、预防和纠正行动 推荐的变更、缺陷补救，预防和纠正措施 建立项目档案 确定项目目标 估算所需资源 持续改进 整体变更控制 更新历史信息、风险数据库 书面记录假设和约束 估算所需时间和成本 遵循过程（流程） 批准的变更请求，缺陷补救，预防和纠正措施 移交完成的最终成果 制定项目章程 确定关键路径 团队建设 风险审计 更新成员新技能 制定初步范围说明书 编制进度计划 实施奖励和惩罚 风险再评估、采取权变措施、执行应急计划、制定额外的风险应对计划 举行庆祝会 确定预算 召开项目进展会议 管理储备金 解散资源 确定要遵循的质量标准，过程和测量指标 使用工作验证系统 使用问题日志 确定角色和职责 获得买方响应 解决冲突 确定沟通需求 选择买方 测量团队成员绩效 风险识别、定性、定量分析和风险应对 报告绩效 确定需要采购的内容 创建预测 准备采购文档（招标文件） 管理合同 确定项目管理计划所有方面“执行与控制的方法” 创建过程改进计划 完成最终的项目管理计划和绩效测量基线 获得正式批准 召开项目启动会 项目管理过程 过程组 含义 之前应完成 之后要进行 整体 正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段 无 制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书 制定项目管理计划 将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划 指导与管理项目执行 执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求 监控项目工作 监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标 制定项目管理计划，指导与管理项目执行 整体变更控制，指导与管理项目执行，制定项目管理计划 审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产 项目收尾 完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段 范围规划 范围 制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等 项目管理计划 范围定义 制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据 制定WBS 将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分 正式验收已经完成的项目可交付成果 范围控制 控制项目范围的变更 活动定义 进度 确定为了取得可交付成果而必须进行的活动 创建WBS 活动排序 确定各活动之间的关系，并形成文档 活动资源估算 估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量 活动历时估算 估算完成各种活动所需要的时间 制定进度表 分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划 进度控制 控制项目进度表的变更 成本估算 成本 估算完成各项目活动所需成本近似值 成本预算 汇总各活动单个估算费用，考虑风