接班人培养：准备未来的商业领导人.docVIP

“我们继承的不是一个家族企业，而是从父辈那里借来这个企业，然后传给我们的孩子。” 　　民营家族企业为我国经济的发展和解决劳动力就业撑起了大半江山。随着第一代创业的元老们的逐步退出，这些民营家族企业正面临着交接班的问题，它们如何实现顺利传承和基业长青，从而继续为民族的振兴贡献力量，成为一个值得管理界、企业界共同关心和关注的问题。 接班人培养：准备未来的商业领导人 　　任何企业的发展和传承，首先需要的是一个优秀的领军人物或者说是企业领导人。而作为家族企业的领导人，不管他将来是从董事会的角度还是从高管层的角度去领导一个企业，能力都是他的立身之本。他需要具备对商业直觉和判断，以及洞悉企业经营管理状况的能力（如果不是亲自操作的话）。只有这样，他才能够在企业的重大经营管理决策中做出正确的判断，确保企业的航程不会偏离正确的方向，家族企业也才能在他手中成功传承。 　　那么，家族企业的接班人应该具备哪些基本的能力呢？惠普前中国区总裁孙振耀提出的企业领导人必须具备的四个能力值得借鉴。它们是：制订战略的能力，即把握市场脉络、决定公司发展方向的能力；运营能力，即学会通过分析经营数据来了解公司当前经营的问题所在，从而有针对性地解决问题的能力；管理能力，即组织设计、制度设计、流程设计的能力；资本运作的能力，即能够整合外部资源，使企业做大做强的能力。 　　也正是意识到了这一点，那些优秀的家族企业纷纷把自己的接班人送入国内外的优秀大学中，去让他们接受良好的正规教育。这种教育不仅使接班人掌握了相关的现代科技和管理知识，更重要的是让他们拥有了与外部商业世界沟通的“共同语言”，为接班人本人和家族企业的与时俱进奠定了坚实的基础。 　　不过，要真正实现企业的代际传承，仅接受大学教育还远远不够。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。要想真正领悟管理的真谛，真正掌握管理的技能，接班人们还需要通过大量的管理实践来真正形成自己对管理的认知和掌握，并把父辈们的无形经验和智慧学到手。也只有当父辈们真正将自己所拥有的企业运作所需要的财务资源、人脉资源、经营智慧等一系列的显性资源及隐性知识转移给下一代时，企业的代际传递才可能真正得以实现。而对于父辈们的经验、智慧等大量隐性知识与技能的学习与传承，就尤其需要通过“言传身教”和“手把手教”的实战方式来获得。 　　作为儿子的天使投资人，中兴通讯(000063,股吧)股份有限公司董事长侯为贵亲自向儿子传授了自己的“管理三要点”：现金流、利润、规模。此后，随着儿子企业的规模扩张，侯为贵又适时地向儿子传授了管理的“第四个要点”：零库存。而且，为了不影响儿子的学习热情，同时也培养儿子的自我判断能力，侯为贵对儿子的事业基本上保持了“姜太公钓鱼”的态度：如果儿子没问起，他从不主动过问儿子的事；而如果儿子一旦问起，他就会滔滔不绝，倾囊相赠。 　　侯为贵的这种做法不仅没有激起其他家族企业中常见的接班人对父辈管控和指教的逆反情绪，反而在不知不觉中把自己有益的经验、方法、理念于无形中传授给了自己的子女。因此，侯正光由衷地认为，父亲作为天使投资人，不仅在物质上支持，更是其精神导师。到现在，公司已经运作7年，其对四项管理要点有了深刻理解。 　　机制建设：构建优秀的治理平台 　　任何企业，不论是家族企业还是公众公司，基业长青的一个基本前提都是：要建立不依赖于个人的“组织能力”，即构建企业的制度力和机制力。让企业能够在制度和机制的作用下健康运转，从而摆脱对某个人或某些人的高度依赖。这也是为什么那些优秀的跨国公司并不会因为一个甚至一批高管层的离去，而导致业绩产生剧烈波动甚至倒退和破产的重要原因。 　　与公众公司不同，家族企业的一个最大的特点是：由于家族拥有着企业的控制权——股权，因此特别容易出现“家企不分”和“家事影响企事”的问题（典型的表现就是让非家族员工和外聘的职业经理人有“外人”的感觉；或者家庭的纷争影响到了企业的经营，出现了需要员工“站队”的情形，甚至出现了企业的分裂等）。因此，如何在家庭和企业之间建立起一道健康、安全的“防火墙”，既能够让家族有效地管理和运作公司，又能够不让“家事”影响企业，就成为家族企业机制建设时要特别关注的一个问题。 　　仔细观察世界上那些优秀的百年家族企业的传承案例，我们会发现，他们大多数都建立了一个类似“家族委员会”的“治家”制度。这一制度的核心作用在于：一方面最大限度地保障了家族股权的集中、不分散。比如，制度一般都会规定，家族成员离开时，其持有的股权只能转让给家族委员会中的其他人员；另一方面又清晰地界定了家族和企业之间的关系和边界。比如，董事会主席只能由家族成员出任或家族成员在董事会中占有绝对控制权。之后，企业再按照现代企业治理的方式，由董事会按照规定的流程和标准来聘用杰出人才（家族内部和外部人才一视同仁）组成经营班子，来经