谁是下一个候选人_企业继任计划的定位及实施经验_陈云雀.pdfVIP

焦点 谁谁是下一一一一个个候选选人人人？ — ——企业继任任计计计划划 的定位位及及及实实施施施经验验 有效的继任计划（succession planning）是一个连续的管理战略——而不仅仅是在一 个公司的老板打算退休或遭遇不测时为他/她寻找一个合适的继任者。为企业选择关键岗位 的候选人，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人 才，让他们在未来的职位上获得成功。本论坛就企业应如何建立有效的继任计划？如何通过 内部造血来获得源源不断的成长动力？在实施继任计划中又有哪些经验与教训与大家分享。 继任计划四问 陈云雀 人才的管理和企业继任计划的定位，就 言，激励型的领导力是一个重要因素，是受到 是着眼于创造人的优势以及组织的优势。必 鼓励的。激励型的领导力能够创造好的工作 须要看企业的目标规划是什么，以及人力资 环境，提升绩效的动力，增加员工的参与度。 源长期策略是什么。 人员发展对雀巢来说有一个重要的特 下面我想跟大家分享有关雀巢人才管理 点，就是希望团队能够有全球化的工作经验， 和管理层发展的策略。雀巢的人力资源策略 因为雀巢的组织里面目前还有很多不同国籍 陈云雀 总体有三个部分，第一是从人的层面看，把人 的外籍人士，因此需要对不同的思维习惯有 雀巢(中国)有限公司 才看成公司资产，极为重视人才。第二是从绩 所了解，鼓励互相学习和信息交换。 人力资源及培训总监 效的层面看，高度认同人才所创造出来的绩 在企业文化方面，除了遵守法律法规 效，包括个人绩效、团队绩效和整个大中华区 外，我们针对HR的部分从以下几个角度来 1993年加入台湾雀 巢，于2001年年底来到北 的绩效。第三是从企业文化的层面看，重视 看。第一，HR的整合，人力资源组织在大中 京担任人力资源及培训主 企业文化对员工行为的影响。 华区的整合，各地域、各主要功能模块、各业 管。与她的团队一起，建 务单元HR团队之间的整合。第二，HR的百 立了一个高绩效的组织战 HR发挥什么作用？ 分之百的执行力，以及持续不断地改进。第 略，创造了卓越的业绩，并 三，持续发展的HR团队，不管是薪酬方面、 实现了稳定的持续增长。 HR若要配合组织前进，就要与组织、业 招募方面，还是人才培育发展方面，各个主 在加入雀巢前，在一家总 部设在台北的美国公司担 务时刻在一起，这样在讨论诸如组织的系统 要的功能模块团队都能够跨区域，雀巢在大 任人力资源总监。 结构、人才规划等议题时，才能具备话语权。 中华区市场中采取的方法是HR团队定期做 HR要对如何做才能配合组织发展有明确的