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企业管理应重视团队建设 AB 摘要： 团队建设是容易被企业最高管理者忽视的问题。企业的组织机构被搭建起来，业务功能被确 立，人员被招聘进来，似乎经营就自然而然、顺顺利利的开展起来。团队整体的业绩不是成 员任务的简单叠加，将团队有效组织起来，完成既定任务，抑或激发团队士气，减少拖累团 队业绩的不良因素的发生，是摆在管理者面前需要认真研究的课题。 关键字： 团队管理 团队建设 1.概述 管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程，管理 的目的是提高效率和效益，管理的核心是人。现今企业中人力资源的管理越来越受到领导者 的重视，发掘人才、激励士气是企业关注的重点。在企业中，员工靠各种团队组织起来，团 队常是以部门、项目组或班组的形式出现，作为组织管理的最小单元，团队的管理和建设是 企业管理过程中不容忽视的重要环节。 在优秀的企业中，团队建设平稳有序。企业提供给团队管理者明确的指导意见，针对不 同状况有规范的处理流程，以及不断完善团队管理制度，正常的管理者和成员变动不会在团 队中掀起波澜。但在更多的企业中，团队的管理处于软弱、无序的状态，团队的管理者或者 凭借个人魅力管控一时，一旦离开团队结构崩塌，再也不能形成凝聚力；或者依靠威权管束， 表面平静却不能调动成员的积极性。 2.企业团队管理常见的失败因素 那么究竟如何组织、管理好企业的团队，避免人际间的内耗，提升团队工作效率？下面 从团队在人员管理和工作方法中常见的失败因素进行分析，只有发现团队管理中的问题，才 能在管理中避免错误的发生，改善团队管理的效力。 2.1 从人员管理的角度考虑，企业团队管理失败的几个常见因素：  领导者缺乏凝聚力 团队的领导者一般都是因为业务能力出色才被选拔上来的，但个人的业务能力与团队的 管理能力属于不同的认知领域。业务能力通常来自于娴熟的专业技能，业务经验的积累， 个人的自我约束和自我管理。团队的管理是以人与人之间的沟通为基础，需要互相认可、 信任和理解。 团队的领导者通常认为团队的成果是团队成员业绩的简单叠加。实际上如果缺乏信任和 理解的纽带，往往会产生“1+12”的效应。 团队领导者都很重视来自于上级领导布置的任务，也竭尽所能向上级领导展现自己的能 力。部分领导者依托业绩向上级邀功，为自己谋取最大利益的同时却对团队成员的利益 不闻不问。优秀的领导者不仅将团队利益放在首位，还关注团队成员的个人诉求，替自 己的部下争取利益。作为“沉默的大多数”的团队成员十分看重能够替团队争取更多利 益的领导者，前者只能带来人心涣散、离心离德的结果，而后者将鼓舞下属，为领导者 赢得尊敬。  成员角色单一 人们往往认为团队成员的业务能力至关重要，希望业务能力强的成员越多越好。其实在 高手云集的团队中，竞争往往很激烈，酝酿着冲突的风险。业务能力不是很强的成员难 道真的没有自己的一席之地吗？ 有些人风趣幽默，常常使周围的同事开怀，部门的气氛因他们轻松欢快，沉重的工作压 力获得有益的释放，他们是团队的润滑剂。还有些人待人热情，乐于助人，对同事的求 助总是积极回应，分享自己的经验，他们是团队的粘合剂。另外一些人思想活跃，涉猎 很广，总是能带给大家新鲜的见闻和见解，他们是团队的清新剂。 战国时期的孟尝君正是依靠所谓“鸡鸣狗盗”之辈的具有各色技能的门客才安全逃离秦 国。善用每个团队成员的所长，而不是只关注他们的“短板”，会增强团队的亲和力， 达到“1+12”的效果。  有害的小帮派 团队内部或者因为业务的原因，或者因为利益的原因，有时领导拉拢下属，有时下属之 间形成各种集合体。领导有自己的亲信，这或者是因为裙带关系，熟人好办事；或者是 在团队内有强劲的对手，需要拉拢一批打击另一批，巩固自己的地位；或者本身能力有 限，小团体有助树立权威。 团队内部存在小帮派，势必有利益的对立和冲突，互相掣肘和拆台，集体整体利益会遭 到损害。优秀的团队是“心往一处想、劲往一处使”。公正、透明的团队管理可以减少 成员在人际关系方面的压力，避免内耗削弱团队业绩。宽松的人际氛围不仅增强团队的 向心力，还可以树立良好的声誉和吸引力。 2.2 从工作组织的角度考虑，企业团队管理失败的几个常见因素：