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事务所内部治理 合伙人如何做好 管理工作 张晓琳 合伙人要做的工作和会遇到的问题 的控制。比如，国内有一部分大型会计师事务所合伙人各 自为政，互不干涉，成为一个个单独的利益共同体，这样 我国的会计师事务所采取了合伙制和有限责任公司制 的事务所很难建立起有效的风险、质量控制系统，更谈不 丽种组织形式。合伙人是事务所的所有者，他们拥有同一 上合伙人的共同决策共同管理，这与会计师事务所的经营 个企业，共同承担责任和风险，共同分享利润和收益。而 理念是背道而驰的，这些事务所可以做大，但不能做强。 会计师事务所的职业特性又决定了合伙人既是事务所的所 再一个就是合伙人的时间很容易变成“属于别人的时 有者又是管理者，他们是事务所的管理主体，处于组织决 间”。只要是在办公室，无时不在的下级马上就会来汇报工 策的最高层。一般来讲，事务所的内部管理可分为两部分： 作。合伙人总是匆匆地赶期限，忙于处理日常业务中的例 一是对管理系统的管理，二是对业务系统的管理。合伙人 行工作和具体的决策。因为在大多数惰况下，业务工作往 要做的工作，一方面是确定事务所的经营方向，实现经营 往是马上要做的。而管理工作虽是更重要却不是要必须马 目标，这属于事务所的业务问题；另一方面就是解决事务 上做的。如果合伙人较忙碌，他会忽略一些管理工作而优 所的管理问题。对于创业初期的事务所来说，这两部分往 先进行业务工作。一般认为，合伙人要有50％的时间来开 往是合-2-的。此时合伙人较少，对管理系统的管理往 拓业务，为客户服务。而实际上，这个比例要大得多。在 往依靠管理者的自律行为，没有繁琐的规章制度，决策可 忙碌中合伙人会感受到管理中存在问题，却没有时间坐下 以很快做出。这些都有助于提高事务所的整体效率。而一 来认真、全面地分析和处理这些问题，而这些问题必将成 个大型的事务所一般由多个业务部门组成，每个业务部门 ：为事务所进一步发展的障碍。 又至少由一个合伙人来负责，各个部门在内部管理与外部 合伙人在管理中会遇到的问题一般有以下三类： 竞争发展的业务上具有合作上的共同利益。当事务所规模、 1．管理模式落后。大型的会计师事务所在经历过创业和 业务范围不断扩大后，为了追求利益和速度，就可能造成 集体化阶段之后，进入到规范化和精细化发展阶段，部门 很多管理工作根本没有人来做，或者管理人员忙于具体的 增多，人员增多，组织变得庞大。而由于发展速度较快，管 业务工作而忽略这些管理工作，无法对管理系统进行有效 理者的管理理念跟不上，管理模式相对滞后。这种管理模 68 中国注册会计师2005年11月号 事务所内部治理 式和发展阶段的不对称，造成的后果就是事务所内部壁垒 了自己授权的失误，二是易造成人心涣散，而且新上任者 严重，部门间协同松散，不讲实效导致成本高居不下，合 也不一定会把事情处理好，三是使下属觉得自己不被信任。 伙人的管理事无巨细，陷于具体日常事务中，事务所缺乏 2．完善管理制度，建立全面的质量、风险控制体系。按 有效的中长期计划，发展动力不足。 项目进行管理，使业务流程更加规范化。通过选择客户，建 2．缺乏行之有效的管理制度。如有些事务所的管理制度 立内部登记管理和交叉复核制度来规避执业责任风险。通 多年未变有些事务所根据具体的问题来