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设备管理咨询项目的三种顾问与三种企业 撰文：成都华标企管 首席顾问 蒋良君 2013-6-10 笔者从事设备管理咨询七年有余，对所辅导的企业也是尽己所能，全力以赴， 觉得设备管理咨询要达到项目目标的预期要求，取决于顾问的专业度和企业的执行力。这 几年一路走来，发现客户对需求的把握也逐步清晰，对顾问的要求也越来越严。 企业在咨询需求方面，已逐步趋向理性和明确，这主要体现在咨询合同附件的技 术方案上。回顾曾经，5 年前的技术方案非常粗略客户也愿意签订合同，同业竞争比较 少。而今，技术方案都对应客户提出的需求，更具有针对性和易实施性，但同业竞争相对 多了，这对咨询方而言，又是一番人际关系、品牌、技术的较量。 企业在对咨询顾问的要求方面，而今是介于管理和技术之间。引用很多客户常说的 一句话：“您就告诉我如何做就行，理论的东西我了解。”这对咨询顾问提出了挑战，必 须既有理论（会上课），又会实干（能结合企业实际需要出具有可操作性的建议方案）。 咨询公司普遍的共性，新成立的咨询公司以质固本，致力于做好每一单，希以质取 胜而逐步拓展市场。成立几年后的咨询公司，有的由于追求发展规模或业务量大时，顾问 的量和质不能满足公司发展的需要，缺少能独当一面的专业咨询师则成了很多咨询公司发 展的瓶颈，这也是很多咨询公司很难突破的。可见，咨询公司也是在不平衡中不断需求平 衡。就个人看法，咨询公司的发展，咨询质量比公司规模更重要。因咨询不像硬件产品， 你看得见摸得着，咨询服务，更多的是需要客户对咨询方认可的口碑，这比什么广告都 好。 通常，一个咨询公司的骨干成员，专业水平都不错。咨询是一项创造新性工作，一 个行业的不同企业，也不能用同一种方法去辅导。虽然咨询有所谓的套路（做某事的标准 化程序或通用要求，或类似咨询案例或模板），但套路只能使顾问以方法而不能使顾问以 巧。巧，靠咨询师结合企业的需求去创造性解决问题。对于咨询师的水平，企业请咨询师 指导同样的项目内容，咨询师的专业度即可分辨。这个分辨，就是很多咨询公司存在的普 遍现象，有的咨询师被客户点名提供服务比较多（出差也很多），而有的顾问出差则很 少。这就像酒楼的菜，大家认为好吃的或招牌菜，被点的频次则比较高。 若要成为“点 击率”高的咨询师，则必须付出别人更多的时间和精力，在更新自己的知识上，在为企业 写改善建议方案上，在咨询工作的总结提炼上，在行业会议或公开课的演讲上，在编写书 籍及论文上等。付出一定会进步，不进则退。有的客户说，看见某顾问的课件2 年前和现 在的一样，说明这个顾问的知识更新或工作总结提炼方面的工作不足。作为咨询顾问，专 精一种能力，把一件事做到极致，而且能为客户创造出“新”的价值，创造出新的客户满 意，你就会成为“招牌菜”。 咨询公司，是靠咨询师的智慧来创造价值的，因此，咨询公司对咨询师的甄选、培 养、留用、解聘，以及责、权、利的平衡，先搞定人再搞定事，这对咨询公司的高官而言 极富挑战。 咨询公司的顾问，按个别企业项目负责人总结的，分为3 种： 第一种：擅长讲课，但不擅长指导。（通常，此类顾问理论水平较高，口才一流。） 第二种：擅长指导，不擅长讲课。（通常，此类顾问在某方面的技术很专精。） 第三种：即擅长讲课，也擅长指导。（这是咨询公司的宝贝，也是最受企业欢迎的顾 问。） 这三种顾问各有其长，主要是在于咨询方的项目负责人如何根据项目需求而组合人员，发 挥其优势。咨询公司培养咨询师的最佳方式就是在项目中成长，咨询案例相互学习。 接下来，我谈谈设备管理项目和三种企业。 我把我服务过的企业分为三种，即：越野车型、拖拉机型、板板车型。 第一种：越野车型。 越野车型企业的特点：高层、中层、基层都比较主动积极，创造性工作。项目内容 都能落地（做实）。 高层在资源和人力配置方面，自己参与方面，能用实际行动体现决策层的支持与重 视。中层及基层领导，80%以上的都主动积极。在整个项目的过程中，能在咨询顾问提供的 指导方案上创造性工作，项目的效果通常超过预期，而且会形成一些亮点，易成为该行业 在某方面的标杆，也能作为咨询方的精品案例，对潜在客户具有口碑式的宣传效果。咨询 方能遇到这样的企业，就像找到了理想中的爱人，是缘分。 企业在同一年内引入的项目数量：通常是1-2 个，或者用几年时间做好一件事（指 某个管理模式或项目）。 第二种是拖拉机型 拖拉机型企业的特点：能