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用 人 解 密 用 人 解 密 用用 人人 解解 密密 —— 如果您的企业只能录用竞争对手挑剩下的人，您是怎么的感觉？ 如果你选对了人，给了他们施展的机会，以酬劳作为载体，就几乎不用管理他们了。 ——杰克·韦尔奇（Jack Welch，通用电气前CEO） “人适其事，事得其人；人尽其才，才尽其用”一直是现代人力资源合理开发与管理孜孜以求的一种 理想目标。人力资源部门在招聘、选拔人才时往往遇到以下困境。 1、性格测评的困境： 在进行人才测评时，人力资源部门经常会把一些心理测验量表作为测评工具，用来对人员的选拔与任 用进行评估。但在实际的应用中，会发现效果并没有期望中那么理想。 多数心理测验量表都是心理学家们为探索人类自身的奥秘而开发的，如智力测验、个性测验、行为风 格测验、兴趣测验等。这些测验的设计多数都是“以人为中心”的，即专家们是把人作为一个整体来看待， 希望通过某种研究和工具的测评能够对人的某方面特征有一个系统的解释。心理学家们试图解决的问题是 如何把一个人的特征描绘得更加完整和清晰，并呈现在人们面前。 而用人者，即人力资源部门或企业的管理者们，他们最关心的问题是，把某个人放在某个岗位上，他 能否胜任？他们更为关注的是这个人在岗位上能否做出预期的工作业绩。也就是说，用人者对测评的需求 是“以职位为中心”的。 这两者的角度为何造成差异呢，因为在人和岗位的匹配性方面还缺乏一个联结的桥梁，也就是说，心 理测验的开发者和测验的使用者之间，还需要一个翻译。否则是谁也听不懂谁在说什么，造成二者间的误 解和相互指责。 2、管理能力测评困境： 对于管理人员的管理能力测评，一直是比较难以实施。测评题目基本采取以下方式，让测评对象自己 选择的方法，这就难免对方在填写是带有倾向性地答题。 1.我最有可能成为团体的代言人 经常 时常 偶而 很少 从不 2.我会让部属以他们认为最好的方式做事 经常 时常 偶而 很少 从不 3.团体里发生冲突时我会出面处理。 经常 时常 偶而 很少 从不 4.我会说服别人让其相信我的观念对他们是有利的 经常 时常 偶而 很少 从不 360度测评对中高层管理人员的考评是一个较好的方法，通过员工的上下级和同事的评价，以及个人的 述职报告给予公平的考核。但是在操作中会有耗费很大的精力和成本、易产生不团结的遗患、产生老好人 等较多问题。而且没有办法在招聘中使用。情境模拟效果比较好，但是在操作中也会有耗费很大的精力和 成本。因此对于中高层管理人员的招聘、选拔，管理能力的量化测评是一直困扰人力资源部门的大问题。 3、工作价值观测评困境： 一般单位在面试的时候，对中高级人才，会关注他的价值观，但是很少去实施价值观测评。因为大部 分价值观的测评假样性太大。 使命感和价值观，这两个词已经被用滥了，成了商业生活中最抽象用得最多，也最容易被误解的词汇。 但是，良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命感将指引你往何处前进，而价 值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。 企业价值观，是基于员工的工作价值观，是经过提炼、升华的。而工作价值观，是员工个人价值体系 中的一部分，是员工从事工作时，据以评断有关工作事物、行为或目标的持久信念和标准。 胜任力测评系统是国内领先的能力量化测评工具及专业服务提供商，专注于企业核心员工“选、用、 育、留”方式、方法、工具的研发和应用。在系统应用人才测评的相关技术与方法，解决人力资源管理的 专业问题方面，积累了丰富的经验。 2005 年与美国House ofinnovation 咨询公司和英国Hawksmere 咨询公司建立合作关系，引进了国外最 先进的关于创新方面的研究理论、模型、测评方法。 在House ofinnovation 咨询公司和Hawksmere 咨询公司的管理创新模型的基础上，结合中国企业的实 际发展状况，建立起符合中国企业实际需求的创新理论体系及测评体系。 在研发过程中，坚持引进先进技术经验与消化吸收相结合，提高自主创新能力，对Hawksmere咨询公 司提供的3000个经理和专职人员的数据