创业团队的创业过程.docVIP

From ?TECH2IPO 感谢提供 本文旨在总结一些特定的、基础性的创业经验教训。作为文中讨论的一部分，笔者会尝试提供一些具体且易用的实操框架，以便尚处襁褓阶段的创业公司的创始人能够在不断尝试探索实际经营公司的过程中使用到，进而帮助他们完成从创业公司成长为一家企业的过程。在讲大道理之前，还是先介绍一些基本概念和定义。 定义 #1：何为创业公司？创业公司本质上是一个临时机构，旨在探寻一种问题的解决方案，并在这一过程中探寻一个可重复的、可扩展的且有利可图的、具备不可思议的高增长潜力的商业模式。创业公司的特质就是尝试和实验，为了生存，每家创业公司都必须学会并娴熟地开展通往成功商业模式之路上的必要尝试和实验。作为投资人，笔者当然希望自己所投资的每家尚处初级阶段的创业公司能够成长为一家成熟企业。 战略就是做出各种选择和不断权衡取舍；战略就是要刻意与众不同。 —— 迈克尔·波特 哈佛大学商学院著名教授、“竞争战略之父” 定义 #2 何为战略？尚处发展初期的创业公司的战略则是各种深思熟虑的抉择，旨在创造可持续竞争力优势，进而能够在相关市场中与竞争关系的创业公司甚至市场主体一决高下。创业公司通过结合所有环境内的因素来为用户创造并传递价值的同时也为自己和投资者攫取一些价值和利益。战略会告诉创业公司在探寻一个可重复的、可扩展的且有利可图的商业模式的过程中应该做什么，不应该做什么。 图为“战略是一系列级联选择”的章节，选自 A.G. 拉夫雷和罗伯特·L·马汀联合编写的《一切为赢》 关于战略的补充看法和观点 1. 战略可以是实在有形的也可以是宽泛无形的，既可以在组织等级架构中呈现出实在有形，也可在架构顶端中显得宽泛无形。 2. 战略可帮助创业公司决定如何利用内外资源和能力来达到终极目的和目标。 3. 对于成长期的创业公司或成熟的企业而言，行之有效的战略有助于帮助企业在以下领域做出选择和对比权衡，分别是供应链管理、产品开发、渠道分销、人力资源、企业融资、研发以及公司运营。 4. 对于尚处发展初期的创业公司而言，战略其实包括以下领域的选择和权衡，分别是价值定位、客户细分、客户关系、关键业务、关键资源、关键合作伙伴、成本结构以及收入来源。 图为亚历山大·奥斯瓦尔德所独创的“商业模式画布”，选自《商业模式新生代》 发展初期的创业公司的战略性决策工具 五力分析：迈克尔 E. 波特曾于 1979 年在《哈佛商业评论》上发表论文《竞争力如何塑造战略》，在这篇论文中，波特提出了后来闻名全球的“五力模型”，详细阐述了五力对战略的直接影响。 新进入者的威胁：随着直接竞争者数量的增长，创业公司能够预计到所面临竞争的激烈程度。作为直接竞争者，这些同属一个市场的新晋创业公司的价值定位与先行创业公司给予客户的几乎一致。新进入者的威胁就意味着盈利能力上限，威胁越大，先行创业公司的能够攫取的利益则越少。威胁越大就意味着，在同一竞争领域和市场中，竞争主体的成本水涨船高。因此，创业公司创始人思索如何构建业务经济利益的“护城河”则显得越发重要。迈克尔·波特在其论著中讨论了七种准入壁垒的主要源头，分别是供给方规模经济、需求方规模经济、顾客转换成本、资本充足率、独立于规模先行优势、不对等的分销渠道以及政府政策的限制。 供应商的议价能力：鉴于供应商的主要收入并不依赖创业公司的订单，如果供应商是比创业公司更为专业和细分的公司，那么供应商在议价上更占优势，能够助涨供应商强势议价能力的因素有以下几点，分别是供应商的产品独一无二且无可取代、创业公司（需求方）供应商转化成本太高、缺乏能够提供产品或服务的其他供应商选择。所有这些因素会让供应商在议价上获得强大的谈判资本，这样供应商极有可能会以较高价格成交，而相应的成本则传导至创业公司的客户。 购买者的议价能力：这是供应商的议价能力的另一面。强势购买者能够削弱创业公司（产品和服务的供应方）的盈利能力，能够助涨购买者强势议价能力的因素有以下几点，分别是购买者采购数量巨大（相对与创业公司的规模而言）、购买者意识或者认识到供应商转化成本可忽略不计、供应商产品或服务无论是在质量、可靠性乃至替代性上无法对购买者在维系和提升其产品或服务的质量产生任何影响。 替代者的竞争威胁：如果问创业公司创始人“谁是你的竞争者”，创始人可能会回答“我们没有任何竞争者！”笔者定会摇头并怀疑这些创业公司创始人是否真的理解替代者的含义。我们可以引用迈克尔·波特在“五力模型”理论中的一句表述，“用另一种方式（产品）提供与原产品相同或相似的功能”。比如用视频会议来替代商旅出行，新晋创业公司所认知其客户价值主张的方式与客户对替代产品（服务）同样价值主张的认知方式的显著区别会蒙蔽视频会议（替代产品和服务）的竞争威胁。你可以通过以下方式来理解替代者的含义，比如可以扪心自问“客户当前是如何满足自