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了解你的“全球化代价” 强大的跨国公司似乎并没有坚守本土的成功企业健康。为什么会如此呢？ 2011年8月 ? Martin Dewhurst, Jonathan Harris, and Suzanne Heywood 来源：组织业务 本文包括： 第 1 页 图表： 企业要为全球化付出代价吗？ 第 2 页 作者简介 致函编辑 (2) 新兴市场的快速增长正为企业在运营范围上变得更加全球化提供新的动力。在其他国际市场的丰富经验，意味着许多企业都知道全球化的潜在好处——其中包括进入新的市场和人才库，获得经济规模——以及一些风险：不断增加的复杂性、文化冲突，以及当地竞争对手强有力的应战，等等。 我们最新的研究确定了一种不太明显的挑战：全球扩张似乎会威胁到分布广泛的组织——即便是非常成功的组织——的潜在健康。尤其是，我们发现，在过去十年中我们一直在对数百家企业进行研究的、组织健康的几个关键领域——确定方向、协调与控制、创新和外部取向，业绩优异的全球性企业的得分始终低于更侧重于本地市场的企业。了解这种威胁及其原因，是减小其不利影响的第一步。 弱点 支持这一结论的数据来自麦肯锡的组织健康指数数据库，其中包含了对超过60万名员工的调查结果，这些员工对近500个不同企业的健康状况进行了评估。在这个数据库中，我们确定了20家“本地优胜企业”——这些企业过去十年的业绩表现优于其行业水平——和18家“全球优胜企业”——这些企业的业绩表现同样优于其行业水平，并符合我们的充分全球化综合标准1。 然后，我们根据组织健康的所有要素，对这些企业进行了比较。我们将组织健康定义为：一家企业以比竞争对手更快的速度，围绕一项战略或变革计划进行调整、执行和自我更新的能力（见图表）2。这些分析结果包括了以下重点： 在确定共同愿景，以及发动员工参与实现愿景方面，业绩优异的全球性组织始终比本地优胜企业的效率更低。 这些全球领军企业还发现，在保持专业水准和鼓励各种创新方面更加困难。 全球领军企业发现，由于在多个国家开展业务，自己在建立政府和社区关系、业务伙伴关系方面，会比本地领军企业遇到更大的挑战。 这些研究结果令人担忧。首先，这些弱点涉及到组织健康的所有三个主要方面——调整、执行和自我更新。由于我们的同事Scott Keller和Colin Price的相关研究表明，一个组织的长期成功至少有50％是其组织健康在起作用，因此，对于在国际上快速扩张的绩优企业来说，这种全球化的代价应该是一面警示牌。此外，我们研究的这些全球领军企业代表了出类拔萃的精英企业——它们不仅拥有骄人的财务业绩，而且还拥有庞大的全球规模和范围，这也是为什么我们将其纳入示例的原因。如果像这样一些组织在全球化增长时都无法保持健康，其他企业又怎么能做到这一点呢？ 注释： 1我们采用四个指标来比较企业全球化的程度：一家企业来自本土地区之外的销售收入所占的比例；一家企业在本土地区之外工作的员工所占的比例；一家企业最高管理团队成员的地域多样性；以及一家企业在本土地区之外居住的股东所占的比例。其中，我们对销售收入来源和管理层地域多样性加权最重。 2如欲了解更多信息，请参阅Scott Keller和Colin Price撰写的 “组织健康：最大的竞争优势”，《麦肯锡季刊》中文网，2011年7月。 为了了解这些研究结果背后的根本原因是什么，我们采访了50家全球性企业的高管。这些采访（尽管并不是决定性地）表明了组织健康与一个常见挑战之间的关系，这项挑战就是：在适应本地市场与全球规模、范围和协作之间保持平衡。 我们采访的几乎每位高管似乎都对这种紧张关系倍感纠结，它经常会引起激烈的内部辩论。哪些组织要素应该标准化？在一个国家接一个国家的基础上管理潜力巨大的新兴市场，在何种程度上是明智的？在这些市场中管理政府、监管机构、合作伙伴关系和人才时，什么时候利用跨业务单元的规模效应和协同效应效果更好？一家全球性企业希望能实现规模效益，同时又能通过密切关注印度和中国市场而获益，最近，该公司开始设置职责跨越这两个高增长市场的业务单元 “首席执行官”。 使问题进一步复杂化的是，我们的采访表明，对于大多数企业而言，在现有的内部网络和联系渠道中，大约有30％～40％对于管理全球业务与本地业务的折衷权衡效率低下，反而增加了成本和复杂性。例如，许多企业无法识别在一个高增长新兴市场中低收入消费群体具有普遍性的行为规律，并将其应用于其他新兴市场。一些企业在本地竞争对手破坏其传统业务模式、扰乱其以前成功的战略时，很难围绕特定市场的应对措施，迅速恢复正常运营。 最后，我们采访的许多高管显然都对他们日益全球化的组织机构中企业中心的作用倍感纠结。尤其是，对三种职能——人力资源、财务和市场营销（广义上还包括品牌和声誉管理）——进行集中化管理是否具有可行性，