MBA名导魏江博士讲义10.pptVIP

—知识型人才的稀缺性：失业后备军的消亡 —知识型人才的独特性：难以替代性 —组织活动的整合性：构成任务的特殊活动要有独特的个体承担，每个个体成为组织生命体的一部分，知识型个体的空缺导致组织生命力减退甚至“休克” —人力资源管理从“终身被雇用”向“终身可被雇用”转变 目标：培育以知识为第一生产要素的动态竞争能力 前提：运用识别准则，界定组织特有资源 路径：个体知识配置和组织知识配置 发挥人的作用；实现稳定和动态间平衡； 构筑学习型组织；创造独特知识联结模式 管理：知识管理环、知识平台、软硬支撑系统 显性知识和隐性知识互动 内化核心知识，外化非核心知识 开发：对构成战略资产的知识要战略性投入 三要素 信息沟通（IT发展和组织结构变革） 权力关系（权力来源的演变） 产品或服务流（如何适应“四满意”要求） 发展动态性：企业生命周期理论 目的导向性：组织结构构筑与创新为企业战略与 核心能力发展服务 组织发展的环境适应性：组织变革与环境相适应 组织创新的相对稳定性：频繁组织变动对组织资本 的破坏性 企业集权与分权相结合：核心主业与重要职能部门 采取集权，非核心业务采 取分权，以利接近市场， 便于搞活（如SBU） 学习型组织特性 扁平化、柔性、个体能动性、知识和信息网络中的平等性 学习型组织构建 ——以学习观念为先导；终身学习 ——以共同愿景为基础；求同存异 ——以人本精神为指导；环境创造 ——以机制制度为保证；开放系统 ——以知识共享为核心；互动促进 ——以生命价值为理念：两个转变 概念一：是一特定群体，在逐步学会处理外界适应和内部统一等问题的过程中，创造、发现和建立的一套基本假设模式 (Shein, 1990)。 概念二：是一套常被认为理所当然的价值观: 员工了解何种行为可以接受，何种不能接受。 概念三：为全体成员所接受与共享的固有价值、思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系，它体现在企业的所有行为规范中。 权力文化(Power culture): 一小部分高级经理以命令方式行使绝大部分权力。基本的信念是强硬的立场有利于组织利益； 角色文化(Role culture)：关注官僚式程序，如条文、规定和明确界定的角色，其信念是角色文化有利于系统稳定； 支持性文化(Support Culture)：对寻求统一，共享价值的人们提供群体或相互的支持； 成就性文化(Achievement culture)：鼓励自我表现和追求独立，其目标是成功和成就。 ——结果导向：贡献在外部（目标）； ——以人为本：做事先做人（中心）； ——一次做对：习惯成自然（态度）； ——系统思考：协同出优势（思路）； ——小事做起：为大于其细（基础）； ——不断创新：变革是灵魂（方法）； 海尔文化的核心是什么？ 海尔兼并过程中的文化注入和管理、激 励等关系如何？ 海尔兼并能成功的最关键原因是什么？ 分析采取兼并扩张发展企业的条件； 企业以文化注入的方式进行企业购并、 改造成功的条件又是什么？ ——理念文化/精神文化：灵魂 ——制度文化：管理制度是机器（结构） ——物质文化：考核激励制度是润滑油 ——行为文化：企业文化的血肉 这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养. * * 总体要求 企业战略制定和实施，受企业资源、组织、制度和企业 文化等要素制约。在资源有限性前提下，要保证战略的 实现，需要资源和组织优化，以及各职能战略的协调。 本章重点掌握如何根据战略的需要来优化资源配置、变 革学习导向组织、创造支持性企业文化、实现总体战略 和职能战略的有效整合。 具体目标 战略导向资源配置 学习导向组织变革 制度文化环境优化 人力资源配置 资源构建 资源计划 过程控制 资源配置 能力发展 关键战略要素 资源配置优先度 行政控制 战略控制 目标控制 企业战略的实现 第一步：识别并列举具体战略导向的关键战略要素清单 第二步：通过关键战略要素分析界定具体核心能力要素 第三步：检核并确认这些要素对获取竞争优势的充分性 第四步：建立支持竞争优势获取的具体动态性绩效标准 第五步：评价各个核心能力要素刚性和被模仿的可能性 第六步：决定潜在竞争因素对自身的影响以及应对策略 目标：构筑学习实践能力为核心的动态竞争力 组织：落实人是战略资产的人力资源管理体系 环境：制度文化建设