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如何建设责权利相统一的客户经理队伍 　　 客户经理制在农信社的业务经营中起着拓展和维护客户关系、贷后管理和风险控制等重要作用。随着农信社改革的不断深化和发展，建立责权利相统一的客户经理队伍，成为摆在人们面前的亟待解决的课题。就目前农信社推行客户经理制存在的问题及如何建立责权利相统一的客户经理队伍提出一些不成熟的意见。 一、农信社推行客户经理制存在的问题 　　对客户经理定位模糊。客户经理在拓展客户关系和风险控制方面有着不可替代的作用。在目前对客户经理制工作定位不准，对客户经理制的内涵认识和理解不足，导致客户经理制成了过去信贷员制的简单“翻版”，名称上的改变并没有带来职能的变换，还停留在贷款的发放和收回这一时点上。在客户经理的考核上偏重于贷款本息的收回额，相对弱化了贷款风险控制和优质客户的营销，使得许多客户经理仍然是初级的信贷员。 　　客户经理权责利不对称。有的贷款项目是领导或上级部门首肯后，再由客户经理进行贷前调查，有的甚至迎合上级的意图进行粉饰贷前调查报告。贷款逆程序操作，不可避免掩盖了贷款潜在的风险隐患。客户经理在优质客户营销、贷后管理和风险控制等方面，没有与个人的利益挂钩，做好做坏一个样，遏制了客户经理工作积极性的发挥。 　　贷前调查环节失去监督。贷前调查报告、客户资料由客户经理收集整理形成上报材料，审批部门根据权限由专职审批人组织召开审批会议，通过审核材料和询问客户经理后进行审批，导致调查环节失去监督，加大了信贷操作中的道德风险，以致出现假贷款、贷款诈骗、贷款被信贷人员挪用等案件发生。 　　客户经理的素质参差不齐。农信社客户经理直接面对着“三农”，随着“三农”的发展，对客户经理“三农”知识、企业财务知识以及贷款管理技能等提出了更高的要求。而目前农信社客户经理普遍存存着缺乏对农村市场、现金流向、客户发展前瞻的有效把握，对风险预警信号不能及时识别，对实事风险不能及时提出化解方案。 　　责任移交制度缺失。农信社客户经理频繁更换，而贷款管理责任没有明确交接，一笔贷款往往经多人管理过，什么时间出现贷款风险成为一本糊涂账，人人有责，即是人人无责，导致贷后管理缺乏完整性，对借款人的跟踪调查缺乏连续性，出现诸如找不到借款人，催收通知书无法发送等问题，贷款管理责任也无法落实。 二、建设农信社客户经理队伍建议 　　建立农信社客户经理工作机制。以科学发展观为导向，根据农信社的市场定位，对农信社的客户经理工作职责进行重新界定，赋予科学的工作职能。建立规范的农信社客户经理工作流程，对客户选择、贷前调查、贷后管理、客户走访和维护、优质客户的拓展、风险识别、预警和处置、责任移交、责任追究等各个环节，建立操作性强、指标量化、精细化、能够覆盖全方位的客户经理工作机制，在对客户经理进行行为引导的同时。也在流程和制度上对对客户经理形成刚性规范和制约。 　　三、授予客户经理一定的贷款审批权限。 切实树立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，按照“论业绩、定等级”的基本原则，将客户经理划分等级，根据级别高低，依次赋予不同的权限。然后，要针对“三农”金融需求的短、平、快的特点，在政策的范围内使客户经理能够在权限内有独立的客户调查权、评价权和决策权。这样不但能减少管理层次，而且有利于客户经理主动、快捷地为“三农”客户提供全方位金融服务。与此同时，建立“包放”“包管”“包收”“包效”“包赔”的“五包”责任制，形成客户经理责权利的有机统一，确保农信社贷款的安全性、流动性和效益性。 　　实行目标管理，建立以效益为中心的客户经理考核机制。首先实行目标管理。所谓目标管理，是指农信社领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内（通常是一年）经营效益所要达到的总目标，然后层层落实。要求客户经理根据上级制定的目标，分别制定出分目标和保证措施，形成一个目标体系。并把目标完成情况作为客户经理个人考核的依据和标准。其次对客户经理实行考核引入模拟利润计算方法，将客户经理所发放的贷款、组织的存款、中间业务收入等实行内部计价，按所创造的模拟利润计提个人报酬。其三提高盘活不良贷款奖励力度，分时段拟订奖励比例，并将奖励所得按月或按季及时兑现给相关客户经理。同时，加强对客户经理履职情况的考核，对没有按照规定的检查频次、标准进行贷后检查或出现贷款风险的按照比例扣减个人报酬。