XXX地产工程精细化管理讲义.ppt

《龙湖知与行》之工程精细化管理 工程管理架构 工程管理架构 集团和区域公司在职能上的区别： 集团：注重项目宏观管控；区域公司：注重全过程的管理； 集团：是政策、流程、制度的制定者；区域公司：是执行者； 集团：集权；区域公司：被授权； 集团：关键节点、停滞检查点的管控；区域公司：注重细节化管理； 技术支持组设置的初衷： 加强工程部施工过程中技术管控； 减轻现场专业工程师的工作强度； 技术支持组设置的后期效果： 施工过程中专业性较强的技术性问题有了统一的管理人和执行标准； 后期维保责任期间物业和客户（包括施工单位）有了明确的责任人； 移交物业后专业工程师能及时到岗新项目，减轻工作强度，降低管理成本； 工程部对上游部门（研发部）的管理（输入）： 会签设计任务书、参与施工图审查； 设计师必须到项目所在地进行4次以上针对施工单位（及监理）的技术交底； 设计师有责任进行针对现场变化、效果调整、设计错误等因素提出相应的设计变更。遇到项目施工现场重大问题，必须由设计团队成员到现场解决，并保证问题反馈速度，在三日内做出回复； 设计师必须针对现场突发性的事件进行现场办公服务，调整设计，出具设计变更； 工程部对下游部门（造价采购部）的管理（输出）： 工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量； 现场签证办理的及时性和准确性直接影响下游造价采购部动态成本的反馈； 现场进度控制的把控直接影响下游造价采购部资金计划的准确性； 工程项目部竣工资料移交质量的好坏直接影响下游造价采购部结算质量； 按项目特点制定考察标准: 考察标准的制定是考察顺利开展的前提； 考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提； 二、龙湖地产工程管理三控 项目启动会的主要内容： 项目团队的人员配置； 项目定位报告； 项目一二级进度计划； 成本敏感分析、价值分配及目标成本预设； 会所、售楼处、样板房选址、定位、开放计划； 投资分析报告（启动）； 方案设计任务书； 景观方案设计任务书； 项目建造标准； 报批报建流程及管控措施； 定义项目成功的标尺（主要指标：项目销售净利润率、项目内部收益率IRR、一次性交房成功率）； 项目启动会的作用： 明确相关责任人（积极）； 统筹安排项目工作（主动）； 集团监管的起点（成果）； 以营销需求为目标制定工程计划 对造价采购部工作期量的管控 项目关键计划节点的设置:(集团管控重点) 完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 售楼处、样板区开放 取得预售许可证 开盘 竣工备案 交房 评审需要解决的两个问题： 阶段性成果“项”的设置（控制重点是什么） 阶段性成果审查的主要内容（审查标准是什么） 计划管理的关键点 收尾工作节点工期专题会（规定动作） 承前启后对前期工作的总结，对后期节点计划的梳理 软资料时间节点的把控 移交时间在物业完成项目接管验收后30天内 项目资料禁止直接移交给物业工程人员 方案审查阶段审查重点 地下部分： A、地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系在满足规划指标的前提下是否合理； B、建筑基础形式； C、地下室在满足规划指标的前提下，采用多层还是单层地下室；（应考虑安装的影响） 地面以上： A、地面架空层、风洞、空中花园等从施工角度是否具有优化的可能； B、小开间户型与大开间户型的比例关系； C、外立面窗面积与建筑面积的比例关系； D、外立面线条的变化或多样对施工工艺的要求和对成本的影响； E、根据产品定位，重点关注建筑物外立面装饰的新材料新工艺； 初设审查阶段审查重点（成本） 针对地下室钢筋、塔楼钢筋（地面以上钢筋）进行核算和预判，及时反馈计算结果，以便在扩初阶段进行相应的调整； 结构构件的砼等级的预判和指标的分析；（通过对主要构件的砼工程量计算进行整体判断） 通过初勘、详勘的情况针对初设图基础选择做相应的技术分析和成本预判，以指导扩初阶段和施工图阶段的基础优化和调整； 根据地基承载力的具体情况，选择合理的地基处理方式； 通过初设图与方案图的对比，基本确定“地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系”、户型比例关系、外立面装饰效果等对成本影响较大的几个因素； 扩初图纸审查阶段审查重点 通过初设与扩初的对比分析（钢筋的抽审、面积的复核、外立面的成本拆分），确定最终的基础形式、地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系、户型比例关系、外立面装饰效果； 对产品交付标准的修复（天棚、地面、墙面粗装的标准确认）； 施工图审查阶段审查重点 图纸细部节点的表达是否清晰； 设计说明中对抗震等级、风荷载、构造配筋、砌体选用、砼等级、钢筋代换（钢筋规格根据市场销