价值流管理理论指导无纸办公.docVIP

价值流管理理论指导无纸办公 目前，社会上讨论很热烈的名词“无纸办公”其实说的就是重新改造政府的办文、办案价值流，使之更加有效。通过“无纸办公”把一个原先以上下级的层次管理架构为核心的管理模式，改造成一个以顾客（包括外部机构）为核心的，以取悦顾客为核心的管理模式，使之以新的公开、公正、快捷、精简的新形象面对社会。 一、 什么是价值流 在每一个政府部门中都有一连串相互衔接的办案、审批工作活动，并需将其产生的特定结果回复给特定类型的顾客。每一个顾客都有一定的愿望，价值流就是致力于满足这些愿望构成的，通过价值流使那些分散在各个独立部门的工作成为一个彼此衔接整体。一个政府采购部门的例子，一个项目以报建申请、审批、发证、评标、定标、收费组成了一个招投标业务价值流，它贯穿招标处到评标处等等不同领域，但对顾客（报建单位，招标单位）来讲是完整的一体。 政府部门典型的价值流 1、收文处理：登记、拟办、批办、承办、审核、复函 2、发文办理：拟稿、校核、校稿、签发、打印、用章、封发 3、招投标管理：报建、审批、发证、评标、定标、收费 4、财政拨款：申请、拟办、批示、承办、拨款 5、采购服务：选择供应商、洽谈、合同签订、跟踪管理 6、土地审批：申报、审核、批准、发证 每一个价值流都有一个中心的目标，它是以顾客为核心的，它的目的就是取悦客户（内部、外）。每一个政府单位都有几条主要的价值流，而这几条主要的价值流决定了这个单位80%-95%的存在意义。 二、 传统政府价值流的缺陷 传统的政府部门是按层次型功能框架建立的，形象地说明就是烟囱式的结构：由一个执行管理者领导各个职能领域（处室），这个管理者通常由总经理（局长）下面的几个执行管理者（副局长）担任。领域和领域之间是独立的，没有责任关系，它们的主要责任对象是执行管理者。 传统政府部门的价值流经常分散于几个职能领域（处室），随着工作从一个领域转移到另一个领域，出现了许多交接环节，这就很容易导致了延迟和错误。每一个部门只对价值流中和自己有关的那部分负责，“抛过了墙就是他人的责任”，因此完成一个工作周期所需要的时间要远远超过实际需要的时间。特别是有些工作“陷入这些部门的夹缝”时，没有人能知道它已去了那里，出了问题后，领导者也不知道“卡壳”责任到底应归于哪个部门。如果传统的价值流横跨了各独立的政府部门之间，那么情况就更糟了，卡壳和延时将被级数放大。 传统的价值流方式的另一个可怕后果是机构人员编制将无限制地膨胀。原因是，烟囱式的结构，人员的配备是服务于烟囱式结构本身，而不是服务于价值流为目的，这就造成了人员配置的无目的性和浪费，造成人浮于事等各种现象出现。 三、 改造办案价值流-价值流小组 做为一个政府领导者来说，应该从价值流的角度来看待他所领导的政府部门，而不是从职能划分来看待它的政府部门。重建改造旧的价值流提供了更好的方式来控制那些相互衔接的审批办案活动，横向贯通原本分散在各自封闭的职能部门，减少甚至彻底消除因交接而造成的延时或卡壳现象，使价值流中的工作成为一个完整的一体，而不是分割它。 目前国际上改造的一个有效的方法是价值流小组：把原分散在各个领域（处室）的职能人员集中在一起办公，形成一个专门处理某价值流的专项小组。小组成员在同时同地集中办案，各领域成员可以最快地代表各自的领域提出办理意见。举个例子：有些城市经常有市长带队（各个专业局领域主管）对某些老大难问题的现场办公，往往几个月、半年都解决不了的问题，变得几小时就解决了，其实就是由市长临时组织了一个价值流小组，所有领域人员都在场那还有什么可推诿的呢？ 四、现实的解决：网络虚拟价值流小组 价值流小组是解决效益问题的有效方式，但在现实的办公环境中，说各领域人员为了某个价值流组成一个价值流小组在一处（同一个办公室内）办公几乎是不可能的。往往等级柜架的传统领域人员负责多个价值流环节，甚至同一价值流中的案子本身也有不同，而且领域人员不仅负责所有领域，还需对上级交办的任务负责。完全抛弃等级框架而形成价值流的框架，同样也是不可取的，从一个极端走向另一个极端，又会造成很多新的问题。计算机联网的实现使这一切变得可能，分散在各领域的专业人员，通过网络共同针对某一案子在一个共享办案夹中的以类似于讨论组的方式进行办理，领域人员在共享办案夹中可以同时插入各自的办理意见、办案结果，或针对该案子的办理交换意见。在物理上领域人员并没有离开各自的办公地点，而是通过电脑网络形成了一个有效的虚拟价值流小组，并且通过共享库领域专业人员可以同时参与多个价值流或同一价值流中多项工作的办理. 通过虚拟价值流小组最突出的效果，使工作的效果变得可以度量，原本淹没在各职能部门中的工作变得可以控制和监督，管理者可以直接通过电脑看到每一项工作的进展，甚至可以看到每一个领域人员的办案时间，推脱和失职将暴露在