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企业所处时代与质量 企业所处阶段与质量 质量的四个等级 面对顾客定位的原则 ㈠ 总的原则： 让顾客加入；以顾客组或产品组（顾客买或用的产品）划分组织 获取和应用有关顾客、竞争性和最佳实践的信息 在质量、反应时间、灵活性和价值方面进行持续、迅速地改进 一线雇员参与战略谋划——实现统一的目标 设计的原则： 使最好的部件、操作和供应方的数量减至最少 操作的原则： 沿着整个用户链削减流动时间、距离、起动和转换时间 操作紧密联系顾客的使用率和需求率 面对顾客定位的原则 ㈡ 人力资源原则： 通过多方面的培训，工作和职业历程轮换，以及在健康、安全和保障方面的改进来不断地增强人力资源。 开展更多形式的奖励、表彰、酬劳和庆功——与雇员更多形式的贡献相匹配。 质量和过程改进的原则： 持续地减少变异和事故。 一线队伍在工作岗位的纪录和工序数据。 面对顾客定位的原则㈢ 操作和控制信息的原则： 控制成本和表现的根本原因，由此减少内部事务和报告，简化外部信息交流 使表现的考核与顾客的普遍需求即质量、速度、灵活性和价值相一致 能力的原则： 在考虑新的设备和自动装备之前改进现有的设备和人力 寻找简单、灵活易移动、低花费、易得到的设备——构成组合，每一组合用于一个产品/顾客族 促销和市场开发的原则： 宣传、推销和出售你的组织不断增加的能力和权能——所有的改进（其它15项原则的结果）。 企业战略与质量思维 高层管理者的参与度 优质企业投资于次品预防 世界咨询师 企 业 与 质 量 主讲人：李 放 一九九九年四月 二十世纪世界制造业的时代特征 二十世纪中国制造业的时代特征 创业空想 企业婴儿夭折 创业者陷阱 或家族陷阱 分手 壮士未酬的企业家 未老先衰 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚化早期 官僚期 死亡 成长阶段 老化阶段 个人的成功源于承担了风险 期望大于成果 资金缺乏 强调功能重于形式 从重视做事的原因到重视所做的内容 不管员工个性，只要对企业有贡献就重用 除去明令禁止的，什么都可以做 问题被视为机会 营销和销售部门最具权威 具体工作部门权大 责任与权力不相配 管理人员左右企业 管理人员驾驶企业的冲动 领导风格的改变可以导致企业风格的改变 由销售导向 以增值（利润）目标 个人的成功是由于避免了风险 成果大于期望 资金丰富 强调形式重于功能 到重视做事的方式以及谁曾做过此事 不管员工对企业贡献有多大，得到重用是由于其个性 除了明文允许的，什么事都不许做 机会被视为问题 会计、财务、法律部门最有权威 公司行政职能部门权大 权力与责任不相配 企业左右管理人员 管理人员受企业惯性驱使 企业行为受制度左右 利润第一 权力游戏 一级 “检验” 二级 “保证” 三级 “预防” 四级 “完美” 质量管理最佳业绩 通过检查，保证质量 几乎没有质量意识和专门知识 提高工艺稳定性 工人开始参与 开发阶段、工艺能力、可否生产性 供应商一体化 面对直接客户、产品质量优越 企业文化重组 质量检查 质量保证 进行临时性和最后阶段的检查，然后消灭次品 质量功能与其他功能分离，几乎独立负责产品质量 工艺、服务和设计质量经常处于未检测状态 研究开发工作同生产几乎相互完全脱节 最终产品容易出现重大缺陷，废品率〉5%；返工率〉3% 质量目标主要通过生产部门进行工艺优化和稳定化实现 开始检测工艺的稳定性 服务质量已经明确 设计质量的测定标准尚未明确 废品率下降至3%左右，返工率〈 3% 不同质量等级的标志 预防次品 完美无缺 产品设计和生产工艺相互影响，产品面对直接客户 竞争力强劲产品的比例提高至25%以上 为最大限度降低成本、提高质量，与供应商密切合作 产品经常性处于零次品率状态 废品率〈2%；返工率〈2% 每个员工都为实现“零次品原则”而努力 与内部客户及供应商保持良好关系 面向外部客户，优化从供应商到客户的所有重要流程 企业将质量视为增值所在，并通过设计质量实现增值 废品率和返工率〉1 % 不同质量等级的标志（续） 质量提高与企业兴旺同步 平均4.0% 0.6 4.6 6.7 9.1 第一级 质量检查 第二级 质量保证 第三级 预防次品 第四级 完美无缺 5.4 7.1 8.2 16 平均8.0% 质量管理各个等级的销售利润率与销售增长率 百分比（1987-1991） 资料来源：麦肯锡咨询公司对167家汽车工业企业的研究 销售利润率 销售增长率 质量的定义 总体质量 设计质量： 产品或服务满足客户需求 满足产品可制造性方面的需求 设计质量指数 （DQI）（1） 50% 50% 研究开发目标 研究开发手段 工艺质量： 按照与客户达成的规格与要求生产和提供产品或服务 工艺质量指数 50% 35% 产品 后勤 次品率 15% 百万件产品投诉率（2）