CH07 绩效管理-2015讲课版.pptVIP

常用的关键考核指标类型 指标类型 举例 考核的来源 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量 产品合格率 返修率 准确性 生产记录 内部客户评价 成本 单位产品的成本 投资回报率 财务数据 时限 及时性 工作完成的时间 内部客户评价 外部客户评价 KPI——关键绩效指标 设定KPI的步骤 3、建立考核指标 （2）确定关键指标原则“SMART原则” S——Specific 工作目标准确界定 M——Measurable 工作目标可测量和评价 A——Attainable 工作目标是双方认可的 R——Realistic 工作目标可达到但有挑战性 T——Time-bound 工作目标明确规定了期限 KPI——关键绩效指标 设定KPI的步骤 4.确定考核标准 （1）对于能够量化的指标，直接给出量化的标准；对于不能量化的标准，从客户角度出发，给出行为化的指标。 （2）对绩效表现进行追踪。 考核标准实例 工作内容 考核指标 考核标准 产品销售 销售额 销售费用 月销售额达到25万元 月销售费用5万元 工资发放 发放的及时性 发放的准确性 工资表保管的严格性 员工满意度 在规定的工资发放当日，发放工资出错率小于3% 工资表完备率98% 90%的员工对工资发放工作满意 会议组织 会议的准备 人员通知 会议开始前准备好所需的设施，会议中不会因为寻找或修理必要的设备而中断会议； 通知所有到会人员，无一漏掉 KPI——关键绩效指标 设定KPI的步骤 5.审核关键考核指标 KPI主要是针对工作结果的考核，设定KPI时尽量关注指标是否与工作结果有关； KPI是否可衡量和观察？ 多个考核者对同一绩效指标进行考核时结果是否一致？ 指标总和是否达到了员工全部工作内容80%以上 跟踪这些指标是否有操作性？ 本章重点 绩效和绩效的特点 绩效管理的定义、绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理的过程（五个步骤） 绩效考核的方法（重点：关键事件法、图尺度考核法、行为锚定等级考评法） 绩效管理的方法（目标管理法、平衡计分卡、关键绩效指标法） 朱喻《人力资源六大模块实操》P147 * * * 绩效管理实务手册： 增值产出原则：工作产出必须与组织目标一致，在组织价值链上能产直接或间接的增值。 客户导向原则：凡是被评估者工作产出输出的对象，都是被评估者的客户。 结果优先原则：工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定结果的再考虑过程中的关键行为。 设定权重原则：根据各项工作产出在工作目标中的重要性而不仅仅是花费的时间来设定权重。 * 3、关键事件评价法 关键事件评价法 每一个待考评员工保持一本“绩效记录”—基本分 由主管人员将员工在工作活动中所表现出来的好行为或不良行为（或事故）记录下来—加或减分 然后在某一段固定的时间，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效—核算考核总分 3、关键事件评价法 关键事件法 所记载的事件既有好事也有坏事； 所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而非一般的、琐细的生活细节方面的事； 所记载的应是具体的事件与行为，而不是评语（如“此人是认真负责的”） 关键事件评价法举例 负有的职责 目标 关键事件 监督原材料采购和库存控制 在保证充分的原材料供应前提下，使原材材料的库存成本降低到最低 上个月使原材料库存成本上升了15%； “A”部件和“B”部部件的定购富余了20%，而“C”部件的定购却短缺了30% 监督机器的维修保养 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统； 由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏。 对生产经理助理的绩效考核（部分） 关键事件法 优点 排除了主观因素，奖罚有事实依据； 记录员工一段时间的表现，避免近因效应。 进行绩效反馈时，有事实依据，易于被接受。 缺点 记录事件较费时； 将关键事件数量化或结构化为考核结果，需要相当的分析归纳能力。 4、图尺度考核法 图尺度考核法 也称图解式考评法； 在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数； 考核时由考核者根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，做出评判和记分； 然后将得到的所有分数相加，即得到其最终的工作绩效考核结果。 P223 技术人员绩效考核量表 4、图尺度考核法 图尺度考核法 优点 考核内容全面，简便快捷； 缺点 划分等级较宽，难以把握尺度，受主观因素影响易出现偏紧、偏松的现象； 考核时容易出现居中误差，即大多数人集中在某一等级的现象。 没有指出员工应如何改进行为，在绩效面谈时在为员工提供改进信息方面不够具体。 5、行为锚定等级考评法 行为锚定等级考评法 将关键事件法和图尺度考核法结合起来； 为每一个岗位的考核维度设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的评分标