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。 。 。 。 。 。 。 国外商业银行绩效管理经验启示 ——以汇丰银行和巴克莱银行为例 关长春 贾丽博 “他山之石可以攻玉”，纵观国外优秀商业银行绩效管理实践，虽然在绩效目标确定、考核指标设置、考核评价方法选择等方面各具特色，但最终都能殊途同归，通过建立健全绩效管理机制来贯彻落实战略目标，实现各项业务的健康、持续、快速发展。本文以金融危机后日益发展壮大的汇丰银行和巴克莱银行为研究对象，从绩效管理过程的角度，研究国外先进银行的绩效管理实践情况，以期对我国商业银行树立价值管理理念、强化战略绩效管理、建立科学有效的绩效管理机制提供参考借鉴。 国外商业银行绩效管理体系改革创新是以其业务持续发展和管理不断进步为基础，并与外部经营环境的变化几乎保持同步。进入上世纪90年代后，随着金融自由化、全球化的逐步深入，银行间的竞争也越来越激烈。以价值创造为核心、以战略绩效管理为重点、运用平衡计分卡管理工具构建绩效管理体系，成为现代商业银行绩效管理的突出特征。 一、汇丰银行绩效管理实践 汇丰银行从上世纪80年代起通过兼并、收购等手段开始国际化扩张，成为英国唯一一家能够提供全球零售金融服务的国际化大银行，多次被《银行家》杂志评为“年度全球最佳银行”，2009年其一级资本在全球前1000家银行中排名第5位，排名逐年上升。为打造全球化的属地银行，汇丰银行按照专业化的分业管理和控制原则，从以下几个方面实施了管理体制和绩效机制改革。 构建以业务范围为核心的事业部组织结构。 针对兼并收购形成的隶属关系复杂、分支机构众多、业务范围广泛的经营管理现状，汇丰银行从上世纪90年代开始，逐步建立了以业务范围为核心的条线事业部组织结构。事业部根据各自职责制定本条线的各项政策、业务指南及相关产品，并在整个集团范围内对本条线分支机构、职能部室、团队及员工进行业务辅导、管理和考核。 建立战略绩效管理体系和操作流程。 围绕2004年提出的增长管理战略，该行2005年引入平衡计分卡管理工具，从多个层面建立了战略绩效管理体系。其具体流程为：年初，银行董事会通过战略演绎、沟通和交流，从顾客、人际、财务、过程4个层面将发展战略清晰、准确地分解为年度经营目标，并按业务条线将年度经营目标分解到各事业部；事业部全面考量各分支机构经营环境、上年经营业绩和发展潜力后，逐级分解、下达本条线承担的经营目标。年中，以定期、公开、诚信为基础建立沟通反馈机制，通过上下级之间开放、诚实的沟通交流和反馈，对分支机构进行必要的绩效辅导与帮助。年末，根据目标完成情况进行业绩考核、结果反馈和绩效奖惩。 制定公开透明的奖金分配制度。 包括设计持续不封顶的奖金机会，有利于充分激发员工的经营活力；建立具有较强竞争力和吸引力的资金奖励计划，奖励政策在内部网上公开；以正向激励为主，重点激励有突出贡献或有发展潜力的团队和员工；区分销售人员和非销售人员，实施差异化的分配政策，激发营销人员的经营活力等措施。主要按照等级表现、进步情况等情况实施奖金分配。 表1：汇丰银行业绩评估等级与奖金级别挂钩情况 业绩等级 内涵 对应奖金级别 内涵 等级 档次 1 明显高于业务要求的行为和业绩水准 1 1 最高奖金获得 2 连续性高于业务要求的行为和业绩水平 2 2T 2等中表现最好 2P 2等中表现加分 3 连续性达到业务要求的行为和业绩水平 3 3T 3等中表现最好 3P 3等中表现加分 3 仅为3等 4 不连续性的达到业务要求的行为和业绩水平 4 4I 4等中有进步 4F 无奖金 5 明显低于业务要求的行为和业绩水平 5 5 注：T＝表现最好者，P＝加分表现者，I＝有进步者，F＝失败者。 开发先进实用的绩效管理培训和应用系统。 一是开发“成功人士管理工具箱”项目，为经理人打造一系列培训内容，强化领导才能，包括引导经理层如何更加科学地制定和分解业务计划、如何培训和辅导下属、如何对员工进行考核评估等；二是开发“e-业绩评估网上化”项目，不仅能够在两到三个月内完成从总部到海外基层一线员工的工作目标设定和分解工作，而且能够在两到三周内完成全部考核结果的评定工作，工作效率和绩效管理水平明显提高。 二、巴克莱银行绩效管理实践 巴克莱银行也是一家通过兼并、收购等手段成为全球性机场的大型商业银行，其投资银行、资产管理两个领域走在欧洲银行业的前列，2006年被评为“欧洲最佳银行”，2009年一级资本在全球前1000家银行中排名第15位。与汇丰银行相比，巴克莱银行绩效管理的突出特点是更加注重绩效评估、绩效改进和绩效反馈。 明确“绩效评估方法”。 绩效评估一般采用半年度排名和年度排名相结