烟台旅游大世界经营管理诊断及改善对策.docVIP

烟台旅游大世界 经营管理诊断 及改善对策 2011-11-10  目 录 第一部分 1 导读 2 1.项目概述 4 1.1项目由来 4 1.1.1项目背景 4 1.1.2项目诉求 6 1.2项目进程 8 1.2.1项目接触 8 1.2.2项目考察 8 1.2.3项目调研 8 1.2.4项目分析 9 1.3项目定位 9 2.项目竞争环境及消费者分析 10 2.1宏观环境分析 10 2.1.1社会购买力分析 10 2.1.2业态现状 11 2.2项目周边情况 13 2.2.1商业区位 13 2.2.2客源定位 14 2.3区域竞争对手情况 15 2.3.1世茂百货 15 2.3.2百盛购物中心 15 2.3.3振华购物中心 16 2.3.4振华国际广场 16 2.4项目机会与威胁分析 16 2.4.1项目机会 16 2.4.2 项目威胁 18 2.5消费者分析 20 2.5.1 烟台市服务业整体服务水平与顾客期待有一定差距 21 2.5.2 旅游大世界的市场有待开发，品牌形象有待建立 22 2.5.3 旅游大世界的综合运营能力有待提升 23 2.5.4旅游休闲综合体——旅游大世界未来的发展方向之一 24 3.旅游大世界现状分析及限定条件 26 3.1 现状分析 26 3.1.1硬件条件现状 26 3.1.2管理机制现状 28 3.1.3 市场开拓现状 29 3.1.4人力资源现状 31 3.1.5财务现状 34 3.2烟台旅游大世界改造项目的限定条件 35 3.2.1外部条件局限 35 3.2.2现有机制缺陷 36 3.2.3经营运作能力不足 36 3.2.4当下突出问题 36 4.项目定位分析 37 4.1项目定位思路 37 4.2定位方法 37 4.2.1社区型商业 37 4.2.2区域性商业中心 38 4.2.3城市旅游休闲综合体 39 5.项目定位及解决方案 42 5.1项目市场定位 42 5.2项目业态定位 43 5.3项目解决方案 44 5.3.1打造城市休闲综合体之商业业态 44 5.3.2最大化收缩自营 45 5.3.3积极吸引战略投资者 45 5.3.4多渠道化解债务 46 5.3.5全方位提升管理模式 47 5.3.6参考性融资建议 47 5.4项目盈利能力分析 48 5.4.1全部清退整合模式 48 5.4.2东区1-4层整体出售，其他全部整合 51 5.5项目公司治理结构改革建议 54 5.5.1股份结构改革建议 54 5.5.2公司治理结构及职责权限 56 5.5.3公司治理机制与模式 61 5.5.4公司治理机制构建建议 64 6.项目研究结论、建议及股东意见答复 66 6.1项目研究结论 66 6.2项目后续工作建议 66 6.3关于烟台旅游大世界股东单位建议的答复 66 第二部分 68 第三部分 86  第一部分 烟台旅游大世界 经营管理诊断 及改善对策 导读 经过两个余月的专业调研和缜密的数据测算，现将《烟台旅游大世界经营管理诊断及改善对策》提交至业主方各位领导，在开始报告内容之前，首先阐明项目组对烟台旅游大世界项目定位的立足点及总体思路： （1）解放思想，打破现有经营格局 在政策允许的框架下，围绕城市旅游休闲商业综合体进行业态重组，吸引外来资金以及资源，彻底盘活旅游大世界。仅立足于短期效益的局部调整不应成为首选方案。 （2）限制自营，全面招商租赁 在现有政体环境下的自营存在较多的限制或不确定性，短期内较难有所突破。自营项目的多样性对经营者的专业性要求很高，且自营项目使招租面积受限难于形成整体的规模效应，由此影响优质商户加盟和外来资金进入，而没有外来资金注入很难从根本上盘活旅游大世界。 （3）创新招租模式，提高整体收益 旅游大世界目前的招租模式类同于一般写字楼招租方式——以单一的租金和物业管理作为收益来源；旅游大世界业态重组后，需建立统一的专业化运管平台，并改变单一的租金模式为“租金+扣点”模式，拉升整体效益。 （4）正视旅游大世界现状，充分考虑潜在投资者的利益诉求 旅游大世界运营主体几经变迁，形成今天的经营格局有其复杂的历史原因。近年来，旅游局及各股东单位虽一直为摆脱旅游大世界的经营困境进行着不懈努力，并多次尝试扩大招商和局部业态调整，但终因观念、硬件、体制、资金及技术等方面诸多限制而无果。 事实证明，局部的业态调整根本无法彻底解决旅游大世界目前的债务及持续发展问题。引进资金，使资金与优质资源捆绑，全面重整业态才是出路。为此，旅游大世界的改革方案必须在旅游局和各股东单位集群利益与是否能够吸引资金及优质资源这二者之间寻求平衡。我们应正视旅游大世界的现状，并充分认识到未来投资方的利益诉求。 （5）借鉴“资金+资源=成功”的商业逻辑 现有董事单位相当程度上属于“被股东”，除资金融合外，市场、人