决策与决策方法44.pptVIP

* TR/TC TR1 TR TC F Q* Q Q1 安全边际 π * 2.风险型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。 * 决策点 决策分枝 状态点 状态分枝 50 -10 -1 0.5 开工 不开工 3 2 天气好0.2 天气好0.2 天气不好0.8 天气不好0.8 1 例1： * 例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据： * （1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。 （2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。 若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。 * 自然状态与概率见下表： 前 三 年 后 七 年 销售情况 概 率 销售情况 概 率 好 0.7 好 0.85 不好 0.15 不好 0.3 好 0.10 不好 0.90 * 1 4 5 2 3 11 10 9 8 7 6 更新 不变 扩产 更新、扩产 扩产 不变 P 0.7 P 0.7 P 0.3 P 0.85 P 0.15 P 0.10 P 0.90 P 0.10 P 0.90 P 0.85 P 0.15 P 0.10 P 0.90 P 0.15 P 0.85 15万元 15万元 3万元 6万元 4.5万元 15万元 3万元 15万元 3万元 3万元 6万元 4.5万元 P 0.3 92.4 92.4 40.4 29.4 29.4 32.6 32.6 92.4-40 52.4 101.4 63.1 41.4 60万 35万 40万 40万 * 节点6的期望值 E6 15×7×0.85+3×7×0.15 92.4 节点7、8、9、10、11同样计算 节点2的期望值 E2 （52.4+6×3）×0.7+（32.6+4.5×3）×0.3 63.1 节点3的期望值 E3 12×3+92.4 ×0.7+ 3×3+29.4 ×0.3 101.4 由于 101.4-60 41.4 63.1-35 28.1 所以选择 更新扩产的方案。 * 3.不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。 * Max 240 Max 16 a.乐观原则（大 中取大法）： 新建生产线 b.悲观原则（小中取大法）： 协作生产 * c.折衷原则 取乐观系数α，悲观系数β，α+β 1 期望收益值 选择新建生产线 * d.遗憾原则 （最小最大后悔值法） ①计算每种状态的遗憾值 ②确定各方案的最大遗憾值 ③选出最大值中的最小值 选择改进生产线 （本章结束） * 第五章 决策与决策方法 决策的定义、原则与依据 决策的类型 决策的理论 决策的过程 决策的方法 * 5.1 决策的定义、原则与依据 5.1.1决策的定义 “从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰 1996 “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等 1999 “管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程 ” ——路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and Fandt） * 5.1.2 决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的 * 5.1.3 决策的依据 决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 案例：孙膑的假信息----马陵之战 * 5.2 决策的类型 5.2.1长期决策与短期决策 ——按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策 * 5.2.2 战略决策、管理决策和业务决策 ——按决策的重要性划分 1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重