高级人力资源管理：绩效管理和评估.ppt

1、工作绩效评价标准不清是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一。因为每一个人对“好”“中”等绩效评价标准作出的解释不同。对“工作质量”和“创造性”这些要素，不同的评价者也会产生意义相差很大的理解。 2、晕轮效意味着评价者对被评价者某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其它绩效要素也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好的员工时，这种情况最容易发生。 3、居中趋势意味着所有的员工都被简单的评定为“中”这种过于集中的评价结果会使工作绩效评价变得扭曲。 4、有些人向来对下属工作绩效评价较高，而有些人向来对工作绩效评价较低。 5、评价者之间的个人差异（如年龄、民族和性别的差异）也会影响到他们的评价结果 行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个象图所示的那样一种等级绩效评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者称：它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。 1、目标管理考核制度以三个假定为根据。第一，如果在计划与设立各种目标和确定标准的过程中，让员工参与其中，那么就可以增强员工对企业的认同感和工作的积极性。第二，如果所确定的各种目标十分清楚和准确，那么员工就会更好地工作以实现理想的结果。第三，工作表现的各种目标应该是可衡量的并且应该直接针对结果。经常出现在许多上级对下级的考核中的“具有主动性”和“具有合作精神”这些过于模糊的一般性概括评价，应该尽量予以避免。 2、MBO主要内容： （1）必须与每一个员工共同制定一套便于衡量的工作目标； （2）定期与员工讨论他的目标完成情况 （1）确定组织目标。制定整个组织下一年度的工作计划，并确定相应的组织目标。 （2）确定部门目标。有各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标 （3）讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。 （4）对预期成果的界定（确定个人目标）。在这里，部门领导与下属人员共同确定短期的绩效目标。 （5）工作绩效评估。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。 （6）提供反馈。部门领导召开绩效评价会，与下属人员展开讨论，一起对后者的目标达成和进度进行讨论。 可能出现的问题： 1、确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个主要的问题。 2、目标管理法比较费时间。 3、与下属共同制定目标的过程可能会演变成一场“舌战”。 1、360度反馈方法又称为多方面反馈过程或全面评价过程，形成于20世纪90年代。目前在美国颇为流行。《财富》500强企业都在试行或准备实行这种绩效管理方法。 2、这种方法主要涉及关于个人如何收集和了解其行为和生产效率特征的问题。近半个世纪来，人们通常通过上级的评价或者下级的反映了收集这方面的信息。这些方式存在着很大局限性。一方面，它们难以全面反映个人行为特征和生产效率的状况，另一方面也带有很大偏差和偏见。因此，组织管理者一直在探索一种能够较为全面地收集反馈这类信息的方法。 3、越来越多的管理者相信，员工的行为特征和工作状况应该从各个相关方面的反应来全面评估。其中，顾客的满意程度、供应商的影响以及与其他员工的合作状况等都能够在一定程度上反映员工的行为特征和工作情况。 4、360度反馈就是基于这种认识而设计出来的信息收集和反馈方法。它认为，从经理人员、客户、供应商和合作者等角度来收集信息，进行评估并与员工进行交流和沟通是一种有效的方法。 1、根据有关调查发现，58%的组织利用360度反馈方法来促进组织发展，有25%的组织把它当作绩效评价工具，20%的组织用以支撑组织战略执行和文化变革，19%的组织用来提高团队工作的效率。 2、360度反馈方法的最大功效就在于促进组织发展。组织可以通过这种方法的使用，了解员工、顾客以及供应商对组织的有关看法，也能够发现组织成员的技能、知识和行为模式特征。利用这些信息，组织可以科学地决定其发展方向和战略。 3、通过利用360度反馈所收集到的信息，组织可以发现员工行为与预期目标的差距所在。据此信息，组织能够发现推行战略和文化变革的出发点和重点所在。 4、利用360度反馈来诊断内部团队管理的问题，识别团队成员的行为特征，为团队管理方式以及成员行为方式的变革提供依据。 5、作为组织人力资源管理体系的重要组成部分，组织可以通过这种方式来对员工、尤其是一些中高曾管理人员的技能、知识和行为进行评价，发现员工培训和开发的重点，同时也可以为奖励和惩罚找到科学依据。 1、根据美国人力资源协会对其成员组织的调查发现，360度反馈方法更适宜于用在对中高层管理人员的评价过程中。其中，35%的调查对象认为用在高层更为有效；37%