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VC ：创始人易陷入产品CEO 困境 北京时间8 月12 日消息，硅谷知名风险投资家本-霍洛维茨(Ben Horowitz)发表文章称，创始人在管理自己创办的公司时遭遇失败，通常情况下 是由于他不想担任CEO，或者陷入了产品CEO 困境。要解决这一问题，创始人 必须分清楚产品开发过程中哪些该重点参与，哪些不该参与，并适度把握“参 与”和“退出”的程度。 本-霍洛维茨是硅谷知名的风险投资家，他和马克-安德森(Marc Andreessen)共同创建的风险投资公司Andreessen Horowitz 目前已经跻身硅谷 顶级VC 之列。此外，他还曾创办了数据中心自动化软件提供商Opsware(此前 被称为Loudcloud，后被惠普收购)，并出任CEO 一职。在此之前，他还曾在网 景公司(Netscape)多个产品部门担任高管。现在，他在多家公司的董事会任 职，其中包括apriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、Magnet、 NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic 和Tidemark。 以下是文章详细内容： 一直以来，我都提倡创始人自己管理公司，因此当人们遇到创始人未能带 领公司发展壮大，或者被职业CEO 取代时，就会发邮件跟我诉说心中的困惑。 他们会问我：本，到底是怎么回事呢?为什么你会认为创始人就能够做得更好? 你会不会在你写的“为何我们钟爱创业CEO”这篇文章中补充新的观点呢? 每当收到这样的邮件，我都会明确的回复他们：我不会再改变那篇文章， 但我会重新写一篇。我认为，创始人在管理自己创办的公司时遭遇失败，主要 是以下三个原因造成的： 1、创始人根本就不想担任CEO。并不是所有的发明者都愿意管理公司，如 果你非常讨厌担任CEO，那么你失败的机率就非常高。成为合格的CEO 需要高 超的管理技能，这种技能很难掌握，如果创始人没有极强的意愿，那么就很难 取得成功。如果创始人不愿意担任CEO，这并没有什么关系，但他必须尽早明 白这一点，否则他将给自己、给他人带来极大的痛苦。 2、董事会感到恐慌。创始人不愿意担任CEO，因此当董事会看到他犯错 后，就会感到恐慌，并草率的决定更换CEO。这是一个悲剧，但在现实生活中 很常见。 3、产品CEO 困境(Product CEO Paradox)。许多人都会陷入产品CEO 困 境，下面的例子就很清楚的说明了这一点。 我有一个朋友创办了一家公司，在他的领导下，公司从一无所有发展至年 营收超过10 亿美元。他非常看重产品部门，亲自参与了公司所有产品计划和执 行的细节。在公司员工达到500 人之前，这种做法非常有效，但随着公司规模 不断扩大，事情就开始变得糟糕了。 他从一位具有远见卓识、能够在错综复杂的产品世界里保持连贯性、持续 性的产品创始人，变成了一位武断的独裁者，并使产品开发陷入了瓶颈。这种 变化打击了员工士气，开发进度也不断减缓。为了彻底解决问题并使公司重回 正轨，他决定退居到幕后，让团队来决定产品的开发方向和计划。这种做法并 没有让公司好转，反而让他遭遇了产品CEO 困境：唯一比产品CEO 过度参与产 品开发而导致公司受损的行为就是产品CEO 远离产品开发。 这种情况非常普遍。很多时候，创始人以一个新颖的理念创立了一家公 司，为了贯彻这个理念，他努力工作，亲自参与产品开发的每一细节，确保执 行过程中满足所有的目标要求，进而使产品达到完美，并使其理念拥有了生命 力。只有这样，公司才能迅速发展。不过，在这个发展过程中的某个时间点， 员工会开始抱怨CEO 对某些事过分关注了。有的员工会认为，如果CEO 不再如 此关注，他们反而能够做的更好。此外，他们还认为CEO 这么做将使其没有精 力关注公司其他方面的发展。 遇到这种情况，公司董事会和CEO 导师就会建议创始人“相信自己的员工 并充分授权。”这个建议非常糟糕，它使产品失去了焦点，变成了一只骆驼。 事实最终会证明，这位CEO 就是该产品领域的唯一权威。这个建议让他从一位 专注于产品的CEO，转型成为了一个非常糟糕的全能CEO。最后，董事会会认为 要确保公司稳定向前发展，就必须更换CEO。 如何避免这种局面的发生呢观察这些企业CEO 所做的决策就能发现，他们 都曾降低了自己对单个产品部门、单个计划的参与程度，但却始终保持着核心 的参与程度。在我看来，专注于产品CEO 的核心参与至少应该包括以下部分： 1、保持并推动产品理念发展。作