第二章(1) 经典组织理论课件.pptVIP

第二章 组织 文 鹏 引例 企业组织——联想； 教研组织——华中师范大学。 2010年最佳雇主 今年上半年，中华英才网对我国700多所高校的近20万学生进行了调查，最终评选出了我国“最佳雇主TOP10”。 这些企业分别是：中国移动、阿里巴巴、海尔、微软中国、中国银行、谷歌、联想集团、宝洁、中国工商银行和中国电信。 为什么这些企业会成为最佳雇主？ 成为最佳雇主的原因 较高的薪酬待遇：以宝洁为例 相对稳定的工作环境：以中国银行为例 人性化的管理措施：微软中国 和谐的组织文化：海尔 足够的成长空间：谷歌 优秀组织与不优秀组织的比较 2010年高校排名 1清华大学 北京 理工 190.21 2北京大学 北京 综合 189.43 3浙江大学 浙江 综合 189.28 4上海交通大学 上海 综合 153.63 5复旦大学 上海 综合 122.14 6南京大学 江苏 综合 111.14 7武汉大学 湖北 综合 103.95 8华中科技大学 湖北 理工 101.13 9中山大学 广东 综合 96.89 10四川大学 四川 综合 96.46 45 华中师范大学 湖北 师范 33.37 思考 为什么同样类型的组织，其取得的成绩及声誉会存在如此大的差别？ 怎样的组织设置才是最合理的？ 为什么大多数组织的部门设置是基本相同的，即组织结构的“趋同性”是什么造成的？ 本章的框架 经典组织理论 学习型组织 团队管理 人力资源管理 经典组织理论主要内容 组织的作用 组织的基本原则 组织结构 一. 组织的作用 组织的定义：组织是由两个或更多人组成，并经相互合作实现特定目标的系统。 有关组织的名言： 二十世纪最可怕的创造物是组织 恐怖组织 群体事件 PPLIVE 二. 组织的基本原则 分工 控制幅度 责任与权力 统一指挥 授权 执行与监督分开 1、分工 亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚。 克服分工缺点的尝试 扩大工作范围：从复印到跟客户吃饭 丰富工作内容：工作+学习 轮换制：岗位轮换；地点轮换；上级轮换 高薪制：高级技工的高工资 丰富工作外内容：旅游；导师制 常用的分部门的方法—分工 按人数分部 按时间分部 按职能分部 按地区分部 按产品分部 按过程分部 按顾客分部 2. 控制幅度 控制幅度的概念 控制幅度过宽的缺点 控制幅度过窄的缺点 控制幅度的定量方法 控制幅度的定性方法 控制幅度的概念 控制幅度也叫管理幅度指一个人直接管理的下级人数. 控制幅度过宽过窄的缺点 控制幅度过宽 监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度 控制幅度过窄 管理层次增加,费用增加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊 控制幅度的定量方法 一般原则 中上层 4-8人 中下层 8-15人 讨论:一个科只有三个人怎么办? 控制幅度的定性分析方法 工作性质 独立性 复杂性 协调工作量 上下级的能力 授权程度 3 统一指挥 一个真理: 任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处. 统一指挥的含义 一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划 讨论: 越级指挥怎么办? 书记和厂长到底谁大? 4.责任与权力 权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的权力 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊 5. 授权 授权的必要性 授权的优点 授权的缺点 影响授权的因素 有效的授权 授权的必要性 人的能力(时间)是有限的 相对有利原则：优势互补 可调动下属的积极性 授权的必要 法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需 授权的优缺点 授权的优点 上级集中精力抓大事 下级有积极性,也得到锻炼 下级有时更了解情况 可以迅速行动,提高效率 分权的缺点 容易失控 容易产生官僚 容易失去利益 授权给谁 有句老话说得好：“