四川移动集团客户竞争研究咨询项目结案汇报050107.pptVIP

项目结案汇报 项目整体回顾 深入分析，以具体文件的形式体现研究成果 项目研究模型 电信在集团客户竞争方面的优势不容忽视 联通也加速对四川移动的赶超 3G将使竞争形势更加严峻 中国开放电信市场将使竞争环境越发复杂 集团客户市场存在两个层面的竞争 三大运营商的竞争演进方式决定其策略方向 针对集团个人客户市场的竞争异常激烈 针对集团客户市场（企业应用）的竞争亦受到高度重视 虽然目前三方的业务竞争层面不同，但电信与移动的业务竞争日趋同质化，显示出对移动的巨大威胁 针对集团个人客户市场的竞争较为显性化，竞争状况尤其激烈 以德阳为例, 集团客户中联通和小灵通的市场份额分别占比16%和24%,而移动集团个人用户数占比在2004年6月仅为10％ 电信小灵通已经在全国各地得到广泛推广，小灵通给四川移动已经造成不小的冲击 四川电信充分发挥其 “固网、小灵通、宽带”三网合一的优势，加大对集团个人客户的捆绑 多种资费政策组合仍然是四川电信稳定集团个人客户的重要手段 但是，趋势表明四川电信针对集团个人客户市场的营销手段日趋成熟 四川联通在集团个人客户市场与四川移动展开同质化竞争 四川联通依然通过超低资费跟进骚扰，挖掘四川移动的集团个人客户 在促销手段上频出新招， 抢夺四川移动的集团个人客户资源 同时，不遗余力迎合客户口味，通过深化竞争冲击集团中的个人客户和集团客户 四川移动在集团个人客户市场主要采用大众营销手段，以应对型策略为主 这一策略对稳定集团个人客户，提高收入有利有弊 为应对竞争，四川电信建立了相对完善的营销服务体系，以保证有效地对集团客户营销和服务，稳定集团客户 大客户服务部、 商业客户部和10000号共同服务集团客户 组织机构设置合理，有力保障集团客户营销服务工作 社区服务经理制使四川电信更加贴近客户，反应更加灵敏 完备的体系建设使四川电信在集团客户营销服务方面的优势明显 四川联通也正在形成能有效服务集团客户竞争的营销服务体系 四川联通区域管理模式——市州分公司主抓营销、区域集中管理 集中资源与力量，以专项小组的形式进行集团客户拓展 以2004年初四川联通开展的“春耕行动”为例： 联通已对建设行业大客户经理制进行了战略规划, 这说明联通将会加大针对集团客户本身的竞争力度 根据规划, 联通将对大客户统一服务界面管理 同时，各运营商都已形成相应的集团产品库，以通过行业应用推广实现对集团客户的深度捆绑 四川联通集团产品举例 四川移动的集团产品竞争力分析 根据初步定位可得出四川移动应采取的产品策略 我们把对四川移动集团产品的初步分析与目前的市场普及率和完成进度情况相比较，发现四川移动的产品发展策略还需进一步明确 相对而言，竞争对手的集团产品发展主线非常清晰 联通的行业应用产品还不成熟,主要仍是话音产品的低资费竞争,但已有明确的发展思路 总之，三大运营商在集团客户市场的竞争策略各有特色 三大运营商优劣势对比 四川移动面临的机会与威胁 集团个人客户期待更好、更方便、更快捷的服务 集团客户对产品和服务的期望更高和更具个性化 集团客户的需求更加多样化，对运营商的认识也更趋理性化 但是，总体而言，集团客户对价格的敏感度仍然很高 客户的价格敏感程度受多个变量影响，而各个变量对集团个人客户和集团客户本身的影响程度不一 通过客户调研反映的问题 集团客户营销服务体系研究模型 四川移动目前的集团客户营销服务体系框架示意 客户保留——区县分公司 客户保留——市州分公司 客户保留——市州分公司 客户保留——省公司 客户保留——省公司 客户保留——服务支撑部门 客户保留——技术支撑部门 行业应用——区县分公司 行业应用——市州分公司 行业应用——省公司 行业应用——省公司 行业应用——技术支撑部门 总部设在成都的省级以上及跨区域集团客户工作——成都营销中心/集团客户中心 我们进一步整合分析获得的信息，对四川移动集团客户营销服务体系的运作现状有了更深入的了解 省、市州、区县集团客户管理部门及其职能重心分布现状 概括起来，各级集团客户工作管理部门负有三方面的职能：市场管理、业务管理以及业务支撑 我们认为，省公司市场经营部与数据部/数据中心对集团客户市场的管理存在职能交叉，影响集团客户工作顺利开展 应适当加强市场经营部对集团客户工作的管理职能 市州分公司（包括成都营销中心）集团客户管理可以概括为以下三种模式。分析表明：成都模式（模式三）优于其他两种 在未来集团客户战略发展过程中，省公司、市州分公司应发挥不同的作用 因此，从组织机构设置来看，省公司和市州分公司…… 市州分公司应建立专业的面向市场/客户的集团客户管理组织模式 结合四川移动的实际情况，市州分公司层面的集团客户营销服务体系可以基于成都营销中心的模式进行优化 客户经理在整个营销服务体系中承担着重要的责任，却没有机制保证他