从精细化到精益化管理.pdfVIP

ENTERPRISEINFO L二二二二二二二：二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二二 ■文／余伟辉 口圈 余伟辉，精益运营管理领军人，实战派精益生产及六西格玛推行及现场改善资深专家。中国 精益生产学院理事，国际lE协会会员，北京理工大学、湖南科大等多所院校特约讲师，清华总裁 班精益管理导师，美匡ITBM精益学院战略合作伙伴。 企业追求规范化和精细化管理 些一个报销流程都要从大陆转到美国 革和让路，那些一成不变的制度和流 并没有错，但如果不能实现精益化的 和日本总部去审核的所谓完美管控流 程，正在成为员工的习惯，而诸多习 管理，那么，过度的规范化和精细化 程的企业，只有等死了，那只是时间 惯的积累就会成为习惯势力，这个习 可能是企业走向死亡的开始。 问题。近十年来，日本企业除了汽车 惯势力是创新力的死敌，每个势力都 管理的发展经历了经验管理、 行业外，其它产业的创新能力和市场 会扼杀组织的创新力。这就是问题的 科学管理、系统管理和协同管理的四 竞争力全面溃退，比如家电、手机等 根本，比如，为什么一个完全基于客 个阶段。从100多年前的泰勒科学管行业，在中国市场逐渐淡出消费者的 户需求分析流程走完的产品开发规划 理开始，管理学以分工和明确职责拉 视野，最终也只能守住一些掌握核心 可能是失败的?因为员工只是在走流 开了提高效率的序幕，几乎所有企业 技术的元件，这跟日本企业过于精 程，他们没有灵感和对产品的爱，这 都在发展过程中致力予管理的规范化 细、过于规范的体系过后缺乏创造力 样的流程走完了，产品也就死了，因 和精细化，他们追求严密明确的分工 无不相关。 为里面没有人的活力。为什么一个绩 和细化到位的流程来固化工作，追求 这就是管理的灰度，即管理 效管理流程走完后，绩效并没有改善 完美管理来提高组织效率，这一切似 不是黑，也不是白，管理是一个艺 呢?因为管理者没有真诚地和员工对 乎都很正常地走过100多年。但是到术问题，不是技术问题，管理的提 话与沟通，只是走流程，完成了考核 了今天，这些过于规范和精细的管理 升过程必须结合企业发展阶段和发 打分，考核结束了，企业距离结束也 可能反而成为了制约创新和发展的力 展战略，一切的管理都是为业务服 不远了。索尼公司就是一个典型的例 量，组织的活力在规范化背后荡然无 务的，不能因追求其本身的完美完 子，完美的绩效管理制度，为了流程 存，一切都按部就班，那些按部就班 善，而忘记管理的本质是为客户创造 而执行，为了绩效而工作，压制了员 的职责和流程几乎十几年都没有人质 价值这个基本原理。 工灵感和创造力。 疑和优化过，死亡就这样开始了。 今天企业的成功，一是企业的内 规范和精细化的管理背后，还 我们可以列举无数这样的案 在活力，二是企业的客户创新能力， 透着泰勒科学管理的身影，这种管 例：我相信诺基亚的制度和流程是规 这二者是因果关系，是活力决定了客 理思维固执地认为，员工不是人，员 范的，索尼更是如此，柯达也无可厚 户创新能力，而活力的创造过程必须 工的本质就是机器，一切规范好之后 非，这些当年的伟大企业却一个一个 解放员工的思想，突破制约员工活动 就让他们执行，不需要他们思考为什 倒下。今天的中国，很多所谓管理规 的掣肘环节，任何制度和流程，只要 么这样执行，所以很多精细化的工作 范的外资企业也正在失去竞争力，那 是制约员工提高创造力的，都必须改 其实让一个高级知识型员工干的活是 63corn 82