《D绩效考核操作方案》.docVIP

《4D绩效考核操作方案》 作者简介：姜汝祥博士 北京大学经济社会学博士 美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者 北京大学光华管理学院高层经济培训中心副主任 曾任摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理 万科王石、TCL李东生、格兰仕梁昭贤的首席企业战略咨询顾问 中央电视台《对话》、《商界名家》栏目长期嘉宾 美国《财富》、《哈佛商业评论》特约管理专家撰稿人 畅销书《差距》-中国第一部真正称得上企业战略专著的著作作者 2002年度中华海外归国十大创业人物 绩效考核的四个基本出发点： 第一、Ｄ１(Define Job Description)明确岗位责任 两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线 公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，是员工，但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责。因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的按劳分配问题，而是要将劳与公司经营目标建立起紧密的关系。 第二、Ｄ２(Design:KPI)关键业绩指标 如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要 人们真正努力工作的动力是知道自己努力之后有什么结果关键业绩指标就是明确告诉每个人努力之后会有什么结果。 第三、Ｄ３(Driven)业绩督导 人们只会做你检查的，而不会做你希望的 第个业务经理首先应当是人力资源经理：管理就是让别人实施你的想法。 第四、Ｄ４(Domination of result)业绩考核 一个运动员，真正的动力是当冠军，所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员，这样做的意义是： 第一，运动员知道他自己离冠军有多远。 第二，把那些没有希望当冠军的人淘汰，不再花力气做无用功 绩效考核的关键在于两点： ．一个人之所以有价值,80％取决于公司的声望,20％取决于个人才才能 ．一个优秀公司之所以能够优秀,关键在于将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来 一个人之所以有价值，80％取决于公司的声望，20％取决于个人的才能． 如果你在担任麦当劳公司的营运总监，那么如果有公司要想挖你，出的年薪至少几十万,而如 果你是一个不知名的公司（同样规模）的营运总监，出的年薪就可能只有几万元． 同样一个人，同样规模的公司，甚至那怕你的水平比麦当劳营运总监高，开出的价码却只有对 方的十分之一，为什么？ 这就是我们的结论：一个人之所以有价值，80％取决于公司的声望，20％取决于个人的才能。 为什么麦当劳如此有价值呢？是因为表当共只是做简单的汉堡，却能成为全球500强，却能成为个球著名品牌。 为什么麦当劳能取得如此好的业绩呢？我们相信，是麦当劳每个员工都拥有把本职工作作 好的才能，所以，不但麦当劳的营运总监值几十万，就是麦当劳的普通员工，到其它公司 应聘，也能比一般公司的员容易被接受，工资也会通常比其它公司来的员工高。 那么是什么能够让麦当劳的员工拥有如此高的价值？那是因为表当劳始终坚持如一的经营方针： 我一贯相信这些基本点，我们麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品，是多数人在家享用的食品，为我们的顾客提供Q．S．C＆V（优质、服务、清洁和物有所值），是我们对顾客的唯一承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。 麦当劳公司的创始人 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　雷·克洛克 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　1980年 为什么许多看起来是必胜无疑的决定，一执行就走样，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走？ 为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？ 　--缺乏有针对性的经营预算计划，依靠感觉打仗而不是靠头脑打仗； 　--缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠感觉用人而不是靠业绩用人； 　--缺乏对经营过程的制度化管理，依靠感觉经营而不是靠科学的管理经营； 　--缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 要解决四个缺乏、四个依靠，关键在于要从基本的制度与文化入手，建立不依赖于个人的正规化管理系统。 姜汝祥博士带领其顾问团队设计了以一年为一个循环，以流程管理为核心的业务流程４Ｒ管理系统(Operation System),保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。 R1--经营预算计划： 所有企业都要做经营计划和预算，但大多数没有一套制定 计划的流程和模板。结果计划成了不能执行的假计划，做计划成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。 R2--岗 位 职 责： 岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推 诿责任甚至