任职资格体系构建-正略咨询.docVIP

任职资格体系构建三部曲-正略咨询 胜任力、素质模型、任职资格，是近年来许多企业都在探讨的话题，越来越多的企业人力资源工作者了解到，要建立基于能力的人力资源管理体系，必须要建立能力标准，以及一套能力评估和结果应用的体系，简单来说，就是要“搭梯子、建标准、有应用”。但是，如何将这三部曲用人力资源管理的技术和方法实现，是让多数人力资源管理者都觉得比较困难的一个问题。我将我为某有色金属企业进行任职资格体系设计和推行的经验整理成文，希望对大家有所帮助和启发。 A公司是中国百家最大的有色金属冶炼企业之一，近年来，凭借员工不断的努力与创新，及公司领导层对市场行情的准确把握与利用，A公司走出大山，在全国建立了多个生产基地，市场竞争优势进一步加强。随着规模的不断扩充，公司在人力资源方面的矛盾也逐步浮出水面： 企业面临从传统的冶炼制造模式向新兴工业化发展模式转变阶段， 但是真正掌握现代化冶炼生产工艺和设备使用技艺的技术技能人员很少，好的经验无法传递，青黄不接的现象极为普遍。不愿学，不愿A公司高管和人力资源部的担忧，希望能借助咨询公司的力量，通过建立科学的人力资源管理机制，有效激励并留住公司的核心专业人员，造就一支专业技术人才梯队，并将企业期望的员工职业化行为加以显性化，形成知识共享和传递机制，进而推动组织成长、促进组织绩效的长期提升。 针对A公司专业技术人才队伍存在的不足，我们认为这支队伍建设的关键在于： 第一，要提供给他们发挥潜力和作用的舞台，打造广阔职业生涯发展空间任职资格的的职业行为标准实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。1 任职资格体系 结合A公司的管理期望，我们将这个项目的工作重点锁定在： 搭梯子：系统规划多通道的员工职业发展路径； 建标准：建立专业技术员工任职资格标准，形成公司职业行为规范，牵引员工职业发展轨迹； 有应用：建立客观、公正的任职资格评价标准与程序，并选择一个职位族作为试点，进行现有人员任职资格测评。 第一阶段：搭梯子 员工职业发展发展通道的规划，是通过纵向—职位族划分、横向—任职资格等级划分二个步骤完成的。 Step1.职位族划分 员工职业发展通道建立的对象不是单个职位，而是由工作性质、承担责任和知识技能要求相同或相似的职位，不分部门全部归并在一起，形成的跨部门的职位族群。通过职位族的划分，打破了部门界限，从而拓宽员工职业发展空间。战略出发，价值流程，在充分考虑企业业务运作模式对各类人员专业化的要求的基础上应负责任任职能力相似的不同位进行识别和 第二阶段：建标准 任职资格标准开发是从公司战略发展期望出发，在借鉴各个职位族相应等级优秀员工成功经验的基础上，系统的总结出企业发展中的关键成功要素和员工职业化的行为规范和能力特征，将变个人的榜样行为为公司的工作模板，树立学习标杆，加强公司良好经验的复制能力的过程。 Step1.确定任职资格标准框架 任职资格标准本身是一个开放的体系，主要由任职基本条件、行为标准、能力标准三个部分构成，其中每个部分又由多项子要素构成，需要根据企业的发展情况，选择切合企业和员工实际的任职资格标准项目，才是任职资格体系能够成功的关键。 图2 任职资格标准框架 Step2.任职资格标准开发 为保证任职资格标准开发结果的科学性和信服性，我们采用了“高绩效员工访谈”和由业务部门骨干队伍+人力资源专业+咨询专家研讨 1、高绩效员工访谈 “高绩效员工关键行为事件访谈”是获取任职资格标准的一个主要方法，访谈关注于每个职位族相应等级绩优者所具备的行为特征，并以此作为标杆提炼工作行为和能力。 这种方法通过设置若干结构化问题，引导被访谈人进行发散式回答，从而挖掘他们身上存在的促使其成为高绩效员工的行为规范和技能要求。在访谈中，除了需要了解他们的工作经历和工作职责，最为关键的是进行行为事件访谈（Behavioral?Event?Interview，BEI），即请被访谈人详细叙述工作过程中感到最为成功和最为失败的事件。为了避免遗漏某些关键行为要素，在BEI访谈结束后我们还请被访谈者总结了他们认为A公司的优秀专业人才应具备的职业化行为特征。 当然，并不是每一个职位族相应等级都已存在高绩效员工，出现这种状况时，我们更多的是与相关业务负责人进行深度访谈，通过管理者期望和外部标杆借鉴，勾勒出高绩效员工应具备的行为特征。 通过对A公司选取的高绩效员工进行关键行为事件访谈，以及对访谈结果的整理归总、还原，使之尽量符合A公司的特点和语言风格，我们获得了行为标准的原始资料和一线质感。 2、任职资格开发小组研讨 针对7个一级职位族，我们分别组成7个对应的任职资格开发小组，由各职位族中的“业务骨干、专业主管领导、人力资源专家，企业外部客户、合作院校专家