职业经理综合能力培训.ppt

公平原则 六种不公现象 ◎不同的业绩给予相同的奖励 ◎相同的业绩给予不同的奖励 ◎下属之间攀比 ◎部门之间攀比 ◎公司之间攀比 ◎今昔对比 影响公平的因素 ★职责不清 ★规则不清晰、不透明 ★不信任 ★不准确 ★老想搞平衡 ★评估上的偏差 ★没有一碗水端平 刚　性　原　则 　　激励的刚性特征 　▲激励只能上，不能下，只能进，不能退 　▲激励具有“抗药性” 　▲激励资源具有有限性 　▲需求具有无限性 　　对付激励刚性的策略 　●每一次激励不要耗尽所有的资源 　●激励的力度先弱后强 　●各类资源交替使用 　●因人因事选择资源 　●进行必要的投入产出分析 　●多使用长效资源和可再生性资源 第一阶段　成立期 　　特　征 ★对团队高期望值 ★成员热情高、工作投入 ★成员之间彬彬有礼 ★对管理者权力的依赖 ★较低的工作能力 　　对　策 ▲制定团队目标 ▲制定团队计划 ▲安排培训 ▲制定团队规则 第二阶段　动荡期 　　　　特　　征 ▲感觉到期望与现实的差距 ▲成员之间开始争夺职位和权力 ▲领导者威信开始下降 ▲成员感到自己很迷惑 ▲“小团体”出现 ▲成员开始流失 　　对　　策 ★领导者突出严于律己，宽于待人 ★多组织集体讨论 ★表彰先进，树立正气 ★领导者带头沟通 ★提高团队工作能力 第三阶段　稳定期 　　　　特　征 ▲计划可正常实施 ▲成员能力开始显现 ▲内部冲突矛盾增多 ▲出现懈殆、散漫 ▲领导缺点开始暴露 ▲开始关注团队业绩 对 策 ★不断地统一目标 ★以纪律和干工作弥补不足 ★安排增加成员了解的机会 ★维护团队规则 ★尽可能多的激励、授权 ★不断地统一目标 ★消除团队的“不和谐” （对个别人该开就开） 第四阶段　高产期 　　　特 征 ▲工作顺利、信心大增 ▲队员自觉沟通 ▲自由地建设性地分享资源 ▲自觉按程序规范作事 ▲团队成员的使命感和荣誉感 ▲归属感 对 策 ★共同制定更有挑战性的目标 ★肯定业绩、兑现承诺 ★及时发现，处理潜在的矛盾 第五阶段　哀痛期 特 征 ▲成员认为业绩得不到肯定 ▲成员认为领导不关心下属 ▲团队的发展空间不大了 ▲个别成员发展突现出来 ▲人心涣散 ▲业绩下滑 对 策 ★重新制定新的团队目标 ★鼓励成员创新 ★调整结构和工作程序 ★补充新鲜血液 ★留住骨干 ★消除积弊 成熟期 动荡期 稳定期 高产期 哀痛期 高　　　　　　　低 团队情绪和绩效发展规律 业绩 情绪 团队变革术 ★充分地沟通找出团队的问题点 ★调整人员结构更适合个人特长和成员之间最优搭配 ★快速解决团队积弊 ★换人，清除关键障碍 ★使用“空降兵” ★建立鲜明的团队文化 ★随时注意队员个人价值的实现 ★改变授权方式 ★组织竞赛，激励及时 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完善者 团队角色 成功团队的８种关键角色 角色问卷自评 实干者 作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者对公司的忠诚度高, 不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工 作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成 重要任务的能力而胜任高职位。 缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革 优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律 协调者 作 用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。 缺 点：将团队努力的成果归于自己 优 点：目标性强，待人公平 推进者 优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。 缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势