定价策略和技巧.5.竞争.pptVIP

应对价格竞争 定价策略与技巧—— 竞争在定价中的作用 使定价环境变得更为复杂 诱导决策者更多地对竞争对手进行感性而非理性预测 使购买者在交易中占据更主动的位置，企业的定价空间被压缩 竞争使行业价格平衡被打破 案例：某建筑公司 初始情况下，该企业以精湛的技术和优质的服务占据市场领导地位 由于小的竞争者更积极地采取价格竞争，该公司也开始对可能流失的客户采取低价 然而客户之间的相互交流使得更多客户知道低价的可获得行，从而使得竞争变得混乱 竞争定价的规则 定价应该作为企业的长期策略，调整价格时应权衡长期和短期影响之间的关系 价格竞争是负和博弈，因此价格战应该是最后的选择 在采用价格战之前应该采取积极的营销策略 竞争优势的重要性 单纯以市场占有率为目标是不正确的，而要以利润为目标 利润目标要求企业更积极地营造竞争优势，不具备竞争优势的企业参与竞争只会消减公司利润 竞争优势是某种企业特色，它能够给客户创造更多价值而不追加成本 造就竞争优势的方法 对价值链的有效管理是竞争优势的根本来源 专业于某个特定的领域 根据企业成本结构来调整规模 与同一价值链上的企业竞争而与共享价值链的企业合作 竞争优势的例子 大型企业可以通过全国性的电视广告建立竞争优势，而小企业可以针对地区特色建立口碑 信用卡公司将宣传广告和账单一起寄出，将广告和用户需要的账单进行捆绑 腾讯公司通过网络效应获得大量客户群，并通过邮件、个人空间等加强聊天工具的优势 竞争之前需要考虑的问题 调价是否利大于弊？有没有比降价更好的策略？ 自己降价之后对手是否会进一步降价？此时的多重应战成本多大？ 在一个市场上的损失是否会影响其它市场？ ——调价的利弊权衡 盈亏平衡分析可以用来确定调整价格的基本条件 当竞争对手所威胁的只是小规模市场时，通常应忽略对手而避免竞争 降价不能把损失的客户争取回来时应避免竞争 应考虑竞争双方的竞争优势差异 ——预测多重竞争 当竞争对手的实力比较强大时，多重竞争出现的可能性较大，应避免竞争 当多次竞争导致的后续成本较大时，即使其出现的可能性较小，也应避免竞争 ——判断市场关联 当不同区域的销售或者不同产品种类之间存在关联时，应根据此关联考虑竞争 某些产品可以较好地带动其它产品销售或者提高企业形象时，应积极竞争 如果通过其它市场的积极竞争可以带动本市场销售时，应避免价格竞争 应对竞争的一些其它原则 重点降低那些自己的客户会被对方价格吸引的商品的价格 当试图增加销量的计划受到威胁时才减价 把减价集中在特定的区域或者产品上 提高对手的降价成本 利用竞争优势提高产品价值 竞争决策流程 竞争对手出现 价格竞争是否 优于容忍对手？ 是 对手是否会 再次降价 应战 否 是 多重应战的成本 是否低于不应战 的损失？ 是 是 应战 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 否 是 是 总的损失是否 高于应战成本？ 是 应战 否 适应或忽视 否 否 竞争对手出现 价格竞争是否 优于容忍对手？ 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 价格竞争是否 优于容忍对手？ 对手是否会 再次降价 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 价格竞争是否 优于容忍对手？ 多重应战的成本 是否低于不应战 的损失？ 对手是否会 再次降价 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 价格竞争是否 优于容忍对手？ 总的损失是否 高于应战成本？ 多重应战的成本 是否低于不应战 的损失？ 对手是否会 再次降价 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 价格竞争是否 优于容忍对手？ 总的损失是否 高于应战成本？ 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 价格竞争是否 优于容忍对手？ 总的损失是否 高于应战成本？ 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 对手是否会 再次降价 价格竞争是否 优于容忍对手？ 总的损失是否 高于应战成本？ 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 多重应战的成本 是否低于不应战 的损失？ 对手是否会 再次降价 价格竞争是否 优于容忍对手？ 总的损失是否 高于应战成本？ 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 应战 应战 应战 应战 应战 适应或忽视 应战 应战 应战 竞争性定价战略 忽略对手 调整经营战略 主动进行价格战 价格防御 弱小 强大 高 低 竞争对手 价格回应 的成本 注意：竞争对手的强弱取决于其竞争优势而不是企业规模 ——弱的对手和高的竞争成本 忽略对手通常是合理的选择 对手抢夺的市场份额不大，放弃这部分市场的损失小于进行竞争的成本 通过竞争消灭弱小的对手可能会使得更强大的对手有机会进入市场 ——强的对手和高的竞争成本 公司应调整经营战略以适应威胁 改变产品线或者营销方式使得自己在独特的领域里占据优势 通过与已有合作关系的客户建立更有特色的联系来减弱竞争 ——弱的对手和低的竞争成本 只有此时才适