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Developing Your Leadership Pipeline打造領導力星光大道 企業在擬定未來高階主管人選的「接班計畫」時， 應與培養領導力齊頭並進才對。 然而，許多公司在實際執行時，卻完全忽略了領導力的養成， 以致這些優秀人才登上大位後，往往會水土不服，甚至形成公司的災難。 本文將告訴您如何搭配領導力養成計畫 建立穩定可靠的領導人才庫 光是找到接班人還不夠 許多領導人新官上任後 一敗塗地，原本公司以為已經一路栽培他們接掌那些重要的工作，結果發現他們還沒有準備好。 因為他們雖然在一個或多個經營領域中成就斐然，但缺乏其他全方位的能力。 接班人的困境 依循傳統思維來擬定與執行的接班計畫（succession planning），往往難以發現接任職位的人選欠缺哪些能力，並加以彌補，這種能力落差，會讓最具潛力的新秀馬失前蹄。 Developing Your Leadership Pipeline打造領導力星光大道 適才適所-新秀矩陣的應用 從矩陣中, 挑選出三種人才, 提供適切的培養方案: 「關鍵人才」（公司會優先考量他的個人發展，並加速進行），在圖中右上角三個方塊，名列其中的員工至少在矩陣的一個領域中表現傑出，高於公司的期待。 「優先機會」: 績效不符合要求的領導人列入必須立刻參加六十到九十天的行動計畫。 「領導問題」: 表現符合或超越績效要求，但未能展現成功領導人應有行為，則會被列為（leadership issues），立刻接受專人指導，並參與改進方案。 縱軸: 代表員工的績效，也就是員工的工作成果和績效，與設定的目標及財務目標比較的結果。 橫軸: 則評估「如何表現」，包括合作、指導等領導行為。 建立領導人才庫的五個原則 原 則 1 : 以 人 才 發 展 為 核 心 Developing Your Leadership Pipeline打造領導力星光大道 建立行動式學習:行動式學習是召集一群高潛力員工，要求他們研究某個迫切的問題，並建議解決之道。可為員工提供培養能力的經驗，促使他們為了解決重大的策略問題，超越部門界限，學習到全方位經理人應有的技能。 納入「小組發展評估」（group development review, GDR）流程: 讓GDR小組評核員工的表現, 並讓員工的直屬上司看到討論結果的摘要，雙方合作將相關的資訊，整合到員工的職涯 發展計畫中。 建立領導人才庫的五個原則 原 則 2 : 找 出 關 鍵 職 位 Developing Your Leadership Pipeline打造領導力星光大道 什麼是關鍵職位？ 這類職位攸關公司長期體 質是否健全，通常不容易找到適當人選，也很難由 個人貢獻者（individual-contributor）獨挑大梁， 而且多半位於已發展成熟的領域，或是攸關公司未 來的領域。 系統化組織關鍵職位的團隊： 過去,每當某個職位出缺，公司就從 現有的優秀員工中，隨意挑選一個繼任者。如今，公司應採取系統化的做法，來建立人才庫，如此 就能更正確地評估公司人才庫的實力。 建立領導人才庫的五個原則 原 則 3 : 接 班 人 管 理 透 明 化 Developing Your Leadership Pipeline打造領導力星光大道 讓員工了解升遷階梯： 接班管理系統的透明化，不僅是要坦誠對待員工，也是因為想了解一位員工，以及他的經驗與技能，他本人就是最佳的訊息來源。他們如果知道自己怎麼做才有機會升遷，就會付諸行動。 網路化的接班管理工具： 員工可透過網路系統毛遂自薦；要招聘人才的主管如果有理想人選，必須在徵人網頁上註明。甚至可以包括「升遷機會分布圖」（career opportunity map），詳細描述某項職能或某個事業單位中，員工可能擔任的一連串職位。 建立領導人才庫的五個原則 原 則 4: 定 期 評 估 進 度 Developing Your Leadership Pipeline打造領導力星光大道 定期評估： 接班計畫的各項指標，還可協助公司從更廣泛的角度，發現實際情況與理想情況的落差。 避免「羅傑．瓊斯現象」（Roger Jones phenomenon）： 根據該公司內部流傳的說法，那些沒有做好接班計畫的部門主管，會直接指定一位表現最佳的員工當作接班人選。後來，總公司在彙整接班人計畫時發現，一位名叫羅傑．瓊斯的員工，被列為大部分重要職位的接班人選。 建立領導人才庫的五個原則 原 則 5: 保 持 計 畫 彈 性 Developing Your Leadership Pipeline打造領導力星光大道 過去企業的接班計畫相當缺乏彈性，名單上 的人選很少出現異動。相較之下，我們研究中表現 最佳的公司，都遵循日本企業的「改善