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规模派和利润派 万科和中海的差异天然地把中国房地产行业划分为两派，一个是以万科为代表的规模派，它的追随者包括保利、恒大、碧桂园等；另一个是以中海为代表的利润派，它的门徒包括绿城、龙湖和华润置地等。 规模万科 作为全球最大的房地产公司，万科的规模无人能及。在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科仍旧是国内表现最优异的公司。 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2009年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市，是目前中国最大的专业住宅开发企业。旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌，公司研发的“情景花园洋房(2002年3月18日发明人万科总建筑师吴克群取得专利证书，专利书摘要上赫然写着“一种情景花园洋房，每单元两户，每户不仅包含了室内空间，还包含了与外界情景环境容为一体的室外空间，即天、地、四周都属于户内自有的情景花园和景观露台；建筑物的向阳面有层层退台的台阶状结构，一层的两户中间设有单元门，一层的前中部凸出，里面设有门厅，外面设有阳光房，阳光房侧面和单元前面形成半围合的情景花园；二层的两户在中间有楼梯，在一层阳光房的部位退台，形成二层的景观露台；三层的两户在二层门厅的部位退台，形成三层的景观露台；四层的两户在两边部退台，形成四层的景观露台；四层半在坡顶的位置退台，形成四层半的景观露台。该住宅容积率低，建筑密度接近普通多层住宅，居者与环境自然沟通，提高居住质量。””)是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。 开发模式 以美国帕尔迪公司为标杆，追求工厂化的住宅生产、 核心理念：用20%的精力做80%的产品，用80%的精力做20%的产品。 用20%的精力做80%的产品：用少量的精力将已经成熟的经过市场检验的原创的经典产品大量克隆，快速开发产品，尽可能多的扩张市场份额，赢得商业化效益。 用80%的精力做20%的产品：用大量的精力用于新产品的研发，引领市场潮流，确保万科行业领头羊的地位。 万科模式：通过局部标准化生产、工程施工进度管理、强化外部战略合作、灵活丰富的产品线、多元化的融资渠道、合理价格销售策略等，以达到快速流转、资金快速回笼的开发经营模式。 专业化不仅仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产，形成大规模复制的能力。 万科的优势 品牌 企业文化组织结构 研发能力 经营管理模式 战略眼光 ——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高 市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。 ——品牌知名度很高，调查发现万科被很多人所知道。 业务简单清晰，治理规范透明。城市圈聚焦、客户细分、产品创新三大策略，坚持以普通住宅为主的开发方向，聚焦并深耕以珠三角、长三角、环渤海区域为核心的最具经济活力的城市经济圈；对客户需求进行更为细致的描述与归纳，以此为基础形成针对性的产品品类；大力推进产品与服务创新，以引领行业变革，并培植自身在未来的核心竞争能力。 　在布局上万科坚持城市经济圈聚焦战略，业务集中在珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区和其他内陆中心城市。 强项：住宅产业化 住宅产业化可以解决好多问题，比如质量控制问题、成本问题、环保问题等等。 保利地产 保利地产是中国保利集团控股的大型国有房地产企业。保利地产坚持以商品住宅开发为主，适度发展持有经营性物业。在住宅开发方面，逐渐形成了“康居”、“珍品”、“山水”、“尊享”的产品系列，涵盖中高端洋房、公寓、别墅多种业态；商用物业包括城市地标性写字楼、体验式购物中心、国际级标准展馆、超五星酒店、高端休闲产业及旅游地产项目等，具备多品类物业综合开发实力。 转型之前：以广州上海和北京为核心，其他经济中心为重点的区域战略；以中高端精品住宅为主、商业地产为辅的产品战略；对于宏观调控政策具备出色的前瞻把控力。 转型之后：以房地产为主，适当拓展相关行业；以中心城市为主，逐步辐射二线、三线城市；以住宅开发为主，积极拓展多元业态的发展模式。使扩大经营效益与提高开发效益相结合；开放性收入和经营收入相结合；资产经营和资本经营相结合。 面对复杂的市场形势，公司将时刻保持清醒的头脑，密切关注经济形势和政策走向，顺应市场调整变化，继续定位“成长型”企业，适时再融资，继续贯彻“抢销售、抢资金、抢进度”的经营策略，确保经营任务完成。 恒大集团战略 在多年的开发建设中，建立起标准化、科学化、系统化的质量管理体系，形成过程质量控制和创优机制