策划方案--国际EPC项目风险管理策划.docVIP

国际EPC项目风险管理策划 国际工程E P C项目建设规模大、系统繁杂、涉及的专业技术面广、参与项目建设的利益相关方较多且关系复杂，导致项目的各个阶段都存在着巨大的风险，尤其是实施阶段的风险更为复杂。有效地对项目风险进行管理策划是成功实现EPC项目目标的关键。 国际E P C项目风险分析 合同风险。合同风险具体包括三个方面。一是合同条款风险，即合同中存在总承包商不得不妥协接受的对总承包方有苛刻约束性“霸王条款”等内容所带来的风险，及合同条款不完整、遗漏和歧义风险。二是合同管理风险，如管理人员不善商务、法律意识差、合同管理水平低，对设计变更的工程量确定及索赔和反索赔能力不高，特别对分包商或供应商的管控和违约制约能力差等。三是合同漏项风险，E P C总承包商对项目设计、采购、施工、调试运行负总责，总承包商与众多的供方都有合同关系，很容易发生合同漏项问题，如设备订购 有遗漏、调试合同调试项目不清晰、运行检修合同责任条款不具体等。 设计风险。 E P C是融设计、采购和施工为一体的项目总承包模式，设计具有龙头地位，由于E P C项目的业主将项目的绝大部分风险转嫁给了E P C总承包商，如地质水文条件风险、气候条件风险、不可预见风险、涨价风险、经 济风险和工程质量风险等一般都要求E P C总承包商来承担，如果发生工期延误、费用超支，总承包商具有不可推卸的责任。因而，E P C总承包商在经济、工期和质量方面要承担更多的责任和风险。这就要求E p C项目的设计方具有 优良的设计能力，确保设计的科学优化，避免设计变更延误工期、增加成本。 采购风险。采购风险是指工程物资、材料、设备采购影响工期、质量及价格方面的风险。这方面的风险主要包括三个方面。首先，无论是从国内组织物资、材料、设备到海外，还是在当地采购，价格的不确定因素很多，可能导致采购成本增加。其次，中国企业承担海外E P C项目主要分布在亚洲、非洲、拉美等国家，由于这些国家经济欠发达、工程资源有限，容易出现施工物资不足、质量不合格或供应不及时、设备延期或缺件、不配套等现象。第三，项目中大量的物资、设备需经长途海运或陆路运输，运输的安全和能否按计划工期运、 抵现场也会对项目的实施造成重大影响。 施工风险。施工风险主要包括施工管理风险和技术风险两类。一类是施工管理风险。包括材料设备管理风险和质量、安全、职业健康与环境管理风险等。另一类是技术风险。包括施工方案和施工组织设计不当产生的风险，施工方案未能合理制定的风险；未能合理组织施工所产生的风险；未能采取合理的措施而产生的对周边环境及建筑物的破坏而产生风险等。 调试风险。机组启动调试的基本任务是对新安装设备进行单体、分系统和整套调整试运，发现问题及时处理好，从而使众多的设备能够协同正常工作，达到机组设计的要求。虽然整个调试期在建设期所占时间较短，但由于其技术含量高、工作量大，尤其是对机组今后能否高效运行影响大，因此调试对机组运行性能指标和整个工程质量起着重要作用。 管理协调风险。总承包项目管理协调风险涉及面广，贯穿于E P C项目招标、设计、采购、施工、调试、验收和项目质保期各阶段。E P C项目由业主、总承包商、监理单位、施工分包、设计分包、调试分包、运行检修维护分包等多方参与，各方的协同合作程度直接关系项目的实施。而作为一个利益共同体，E P C项目的执行力往往不是取决于能力最强的参与方的管理执行能力，而是取决于执行能力最弱的参与方，即符合著名的木桶短板原理。总承包商作为E P C项目组织最为核心的一方，必须充分发挥各参与方之间的纽带作用，积极推动各参与方的执行能力，确保各方都能够有机地发挥最大的能动性．，需要项目管理团队具有全面系统的项目管理能力，以避免管理协调不力。 国际E P C项目风险管理策划 投标和组织策划。有经验的E P C总承包商在确定项目后就开始对项目进行较长期的跟踪，收集大量的基础资料，这样在有限的投标期限内就能对项目风险做出尽可能充分的分析。 要健全合同会审机制，对业主招标文件和合同要仔细研究，对业主提出的各种指标进行审核，重视并力争避免“霸王条款”，不能轻率地对没有把握的指标向业主做出承诺，而应该邀请各方面专家进行评审后与业主进行合理协商。还要深入研究招标文件，对实现项目目标包含的工作任务进行合理分解，并建立与之相配套的项目组织机构，使工作任务分解落实完备，确保项目组织成员能够完成所有工作任务。 供方选择和采购策划。 E P C项目设计、采购、施工、调试、试运行备阶段都涉及到供方的选择，正确选择设计单位、施工单位、设备材料供应商、调试单位和运检单位，对顺利实施E P C项目起着决定性作用。 对于采购和分包而言，应重视对供应商和分包商的筛选和评级，慎重选择供应商和分包商，应减